평가와 관찰의 분리

Editor's Comment

- 본 콘텐츠는 2019년 7월에 발간된 <그래서, 인터널브랜딩>의 본문 내용을 큐레이터의 시선으로 발췌하여 재구성했습니다.

진정성 있는 피드백을 위해서는 보이지 않는 것을 보는 습관이 중요합니다. 잘 보이지 않는 상황과 맥락을 무시하면 같은 행동이 다르게 평가될 수도 있기 때문입니다.

 

예를 들어 누군가의 적극적인 행동이 때로는 성급한 행동으로 판단되기도 하고, 신중한 자세가 어떨 때는 너무 조심스러운 태도로 비추어질 수도 있습니다. 사람들이 피드백을 제공하는 데에 어려움을 느끼는 이유 중 하나는 아마도 이러한 부분 때문이 아닌가 싶습니다.

 

마셜 로젠버그(Marshall B. Rosenberg)가 쓴 <비폭력대화>라는 책에는 아래와 같은 노랫말이 소개됩니다.

나는 바보 같은 아이를 본 적이 없습니다. 내가 본 아이는 가끔 내가 이해 못하는 일 아니면 예상하지 않았던 일을 하는 아이입니다. 또 내가 본 아이는 내가 가본 곳들에 가보지 못한 아이 입니다. 하지만 그 아이는 바보가 아니에요. 그를 바보라고 하기 전에 생각해보세요. 그 아이가 바보일까요, 아니면 단지 당신이 아는 것과 다른 것들을 알고 있을 뿐일까요?

피드백을 줄 때의 어려움을 해결하려면, 먼저 '평가와 관찰을 분리'해야 합니다. 우리의 일상적인 언어습관에는 상당 부분, 평가가 섞인 관찰이 들어가 있습니다. 이를 테면, '그는 좋은 학교를 나왔다'라던가 '그는 말이 너무 많다' 또는 '내가 기억하는 한, 넌 집에서 물건을 정리한 적이 한번도 없다'와 같은 말들이죠.

 

오랜 습관을 버리고 평가가 섞이지 않고 순수히 관찰한 내용을 말로 표현하는 일은 매우 어렵습니다. 누군가에게 좋은 피드백을 주고자 하는 사람이라면, 평가와 분리한 관찰 내용을 말하는 연습을 해보는 것이 좋습니다. '너는 내가 원하는 건 거의 하지 않아' 대신 '최근에 너는 내가 제안한 세 가지를 다 하기 싫다고 했어'처럼 말이지요.

피드백을 정상적으로 운영하기 위해서는

조직 안에서 건강한 영향력을 주고 받는 과정, 즉 피드백이 정상적으로 운영된다는 것은 어떤 모습일까요? 피드백이 정상적으로 운영되는 조직은 피드백이 상시로 일어납니다. 피드백은 업무를 수행해나가는 가운데 속도와 방향성을 확인할 수 있는 나침반이 되어주어야 합니다. 따라서 일 년에 한두 번, 평가를 위한 중간점검 시기에만 진행해서는 원래의 기능이 발휘되기는 어렵겠지요.