'후츠파' 정신

우리는 무엇에 솔직해져야 할까?

솔직하지 않은 조직에서 벌어지는 일

왜 솔직한 소통이 어려울까?

솔직한 조직은 어떻게 다를까?

솔직한 조직문화

장영학

저자

&#39;후츠파(Chutzpah)&#39;라는 말을 들어보셨나요? 뭔가 경쾌한 느낌이 나는 이 단어는 히브리어로 &#39;뻔뻔함, 당돌함&#39;이라는 뜻이며, 형식과 권위에 얽매이지 않고 끊임없이 질문하고 도전하는 것을 의미합니다.&nbsp;후츠파 정신은 이스라엘의 탈권위적인 조직문화를 상징적으로 보여줍니다. 인구가 800만 명 밖에 되지 않는 이스라엘에서 글로벌 기업들이 탐내는 기술 스타트업이 끊임없이 쏟아져 나오는 것도 이와 무관하지 않을 것입니다. 미국 기업들은 물론이고 삼성전자, 네이버, 현대자동차 등 한국 기업들까지 이스라엘 스타트업을 노릴 정도라고 하니 정말 대단합니다.** 관련 기사: <a href="http://news.chosun.com/site/data/html_dir/2017/09/07/2017090703613.html" target="_blank">&#39;이스라엘의 4차 산업혁명&#39;</a> (조선일보, 2017.09.08) /&nbsp;<a href="http://news.chosun.com/site/data/html_dir/2017/05/05/2017050501068.html" target="_blank">&#39;이스라엘 스타트업 &#39;투자 전쟁터&#39;로 떠오른 까닭&#39; </a>(조선일보, 2017.05.06) /&nbsp;<a href="http://www.sedaily.com/NewsView/1OKY5T6QA1" target="_blank">&#39;글로벌투자가 이해진의 힘&#39; </a>(서울경제, 2017.09.08) /&nbsp;<a href="http://news.heraldcorp.com/view.php?ud=20170906000355" target="_blank">&#39;현대차 &#39;제2의 모빌아이&#39; 키운다&#39; </a>(헤럴드경제, 2017.09.06)&nbsp;컨설팅을 하다 보면 &#39;회사마다 이미 똑똑한 사람이 많은데 왜 컨설턴트가 필요한가&#39;라는 질문을 가끔 듣습니다. 실제로 컨설팅 프로젝트를 하다 보면 실무진들이 이미 답을 알고 있는 경우도 많습니다.&nbsp;물론 문제를 구조화해서 논리적으로 해결하는 것도 컨설팅들의 장점이겠지만, 기업에서 컨설팅을 원하는 또 다른 중요한 이유는 &#39;다들 알지만 말하지 못하는 것을 대신 말해주는 것&#39;이라 생각합니다.<big>제가 수평적 조직문화의 첫 번째 요소로 꼽는 것은 바로 &#39;솔직한 조직문화&#39;입니다</big>

조직을 기계에 비유한 레이 달리오의 개념도를 다시 들여다봅시다.<figure class="image"><img src="https://d3oth3oks7q81w.cloudfront.net/images/2017/11/15/1510714214_d8pdwndQKQgMcWdzsB3oCPYVodObxOwDCED1beE8.jpeg"><figcaption>출처: 레이 달리오, 「Principles」, Simon &amp; Schuster (2017)</figcaption></figure>이 중 우리가 생각해봐야 할 것은 목표(Goals)와 설계(Design), 그리고 사람(People)에 대한 솔직함입니다.<h3 dir="ltr">&nbsp;</h3><h3 dir="ltr">목표에 대한 솔직함</h3>&nbsp;

저는 목표에 관한 안 좋은 추억이 있습니다. 새로 입사한 회사에서 관광 신사업을 런칭하는 TF(Task Force)팀을 맡게 되었는데, 주어진 목표가 어마어마하게 높았습니다. 정확한 숫자는 기억나지 않지만 그 목표를 채우려면 아마 매일같이 전세기를 띄워야 했던 것으로 기억합니다.&nbsp;그것도 런칭한 지 6개월, 1년 후의 목표도 아니고 런칭과 동시에 첫 주부터 (그리고 앞으로 쭉) 그 숫자를 채워야 했습니다. 요즘 유행하는 「린 스타트업*」을 쓴 에릭 리스가 들으면 통탄할 일입니다.* 아이디어를 빠르게 최소요건제품(MVP, Minimum Viable Product)으로 제조한 뒤 시장의 반응을 통해 다음 제품 개선에 반영하는 전략. <a href="https://publy.co/content/1585#section-2" target="_blank">&#39;심리적 안정: 수평적 조직문화를 위한 전제조건 (1)&#39;</a>&nbsp;참고&nbsp;- PUBLY 심지어 &#39;처음엔 소규모의 관광객을 목표로 해서 런칭하고 그들의 피드백을 듣고 더 발전시켜 나가자&#39;고 말씀드려도 전혀 통하지 않았습니다. 왜냐하면 회사 입장에서는 이 신사업에서 모집한 관광객이 그룹 내 타 계열사들의 콘텐츠를 소비해줘야 하는 부수적인 이해관계가 있었기 때문입니다. 그 사업은 그렇게 1년여를 질질 끌다가 다른 임원들에게 넘기고, 결국 흐지부지되었습니다. 좀 더 정확하게 이야기하면 과장 둘이서 이끌던 TF팀을 이사 두 명과 부장 한 명이 이어받았는데, 그래도 실패했습니다.&nbsp;저는 그때 직장생활 중에 가장 낮은 고과를 받았습니다. 그런데 고과보다 코멘트가 더 인상적이었습니다.<big>할 수 없는 것을 할 수 없다고 말하지 않았다</big>저는 입사한 지 1년이 채 되지 않은 경력사원 과장이었고, 보고를 받는 사람은 그룹의 최고경영진 중 한 명이었습니다. 제가 말하지 &#39;않았을&#39;까요, &#39;못했을&#39;까요?&nbsp;제 고과는 그렇다 치고 그 일에 들어간 십여 명의 노력과 시간과 비용은 누가 책임지는 것일까요? 일의 시작은 &#39;원하는 것이 무엇인가&#39;입니다. 그런데 목표는 두 가지 방향으로 엇나갈 수 있습니다.<ul>	<li dir="ltr">	가질 수 없는 것을 원한다.	</li>	<li dir="ltr">	원하면 안 되는 것을 원한다.	</li></ul>원하는 것이 정말 가질 수 있는 것인지는 실무진이 더 잘 알고 있습니다. 관리자들은 위로 올라갈수록 현장에 대한 감각이 없는 경우가 대부분입니다. 그리고 이 일이 될 법한 일인가를 두고 판단하는 것이 아니라 다른 이유(예를 들면 더 윗분이 관심을 갖고 있다든지 또 다른 일을 하기 위해 이 일이 필요하다든지)를 두고 일을 진행시키는 경우가 태반입니다. 경영진들이 현실감 없는 목표를 세우는 것을 합리화시켜준 유명한 책이 있습니다. 바로 짐 콜린스의 「성공하는 기업들의 8가지 습관」입니다. 이 책에는 BHAGs*라는 개념이 나옵니다. 이 개념을 처음&nbsp;듣는다면, &#39;아주 높은 곳을 목표로 하면 실패하더라도 꽤 높은 곳 정도는 갈 수 있지 않을까&#39;라고&nbsp;이해하시면 됩니다. * Big Hairy Audacious Goals 그런데 이 말은 그 목표를 어떻게 달성할 수 있을지 두 팔을 걷어붙이고 같이 머리를 싸맬 것이 아니라면 쓰면 안 되는 말입니다. 짐 콜린스도 같은 책에서 &#39;목표는 그것을 향한 절대적인 헌신 없이는 BHAGs로 분류될 수 없다&#39;라고 이야기합니다. &#39;무조건 높은 목표를 내려주고 매주 주간보고를 받고 쥐어짜면 되겠지&#39;라고 생각하는 사람의 자기 합리화를 위해 존재하는 단어가 아닙니다.<big>원하면 안 되는 것은 가질 수 없는 것과 조금 다릅니다</big>가질 수 없는 것은 방향은 맞지만 역량이&nbsp;부족한 경우이고, 원하면 안 되는 것은 애초에 방향이 틀린 것입니다. 회사의 핵심역량과 전혀 상관없는 신사업을 추진한다든지, 같은 맥락에서&nbsp;엉뚱한 회사를 인수하려고 하는 경우입니다. 대부분 최고경영진이나 전략기획 임원이 뭔가에 꽂혔을 때 일어납니다. &#39;문어발식 확장&#39;이라고도 부릅니다.&nbsp;이에 관해 피터 드러커가 남긴 명언이 있습니다.<blockquote>하면 안 되는 일을&nbsp;효율적으로 하는 것만큼&nbsp;비생산적인 것은 없다.</blockquote>한국은 윗사람이 시키는 일에 &#39;감히&#39;&nbsp;토를 달 수 없는 경직된 문화를 가지고 있습니다. 왜 이 일을 해야 하는지 솔직하게 물어볼 수 있는 문화(묻기 전에 알려주면 더 좋겠지요), 그리고 목표가 현실성이 있는지 이야기할 수 있는 문화가 필요합니다.&nbsp;<h3 dir="ltr">설계에 대한 솔직함</h3>&nbsp;설계(Design)란, 조직이라는 기계(Machine)에서 사람을 제외한 나머지 전부입니다. 그중에서도 우선순위, 정보, 그리고 자원을 짚고 넘어가려고 합니다.<ul>	<li dir="ltr">	우선순위: 기계가 효율적으로 성과를 내려면 설계한 대로 각 부분이 톱니바퀴처럼 맞물려 돌아가야 합니다. 조직에서 개개인이 하는 일은 크게 세 가지로 분류할 수 있습니다. 	 	1.&nbsp;성과를 내는 데 직접적으로 영향을 미치는 핵심업무 	2.&nbsp;성과와 직접 연관은 없지만 기계 자체를 돌리는 데 필요한 업무(예: 인사평가, 비용정산 등) 	3.&nbsp;기계와 별 상관없는 수명 업무 	 	당연히 우선순위는 1&nbsp;&gt; 2&nbsp;&gt; 3이 되어야 합니다. 그런데 회사에 다니다 보면 윗사람의 한마디 때문에 갑자기 치고 들어오는 일들이 참 많습니다. 그 사람의 직위에 따라 3이 2&nbsp;혹은 1의 앞까지 올라올 때도 있습니다. 	 	정말 중요한 업무일 수도 있지만, 그냥 스쳐 지나가듯 말한 것이 중간관리자들의 과잉 충성으로 눈덩이처럼 불어난 경우도 많습니다. 높은 임원들이 굴린 눈덩이는 대리쯤으로 내려오면 눈사태가 되어 있습니다. 	 	우선순위는 결국 &#39;왜 (다른 일보다 먼저) 이 일을 해야 하는가&#39;에 대한 솔직함입니다. 그것이 모두가 납득할만한 회사의 비전과 성과에 부합한다면 논란의 여지가 없지만, 그저 누군가 시켜서 하는 일이라면 곤란합니다.&nbsp; 	 	수직적 구조 그 자체보다, 윗사람이 시키면 아랫사람은 무조건 시키는 대로 해야 한다는 인식이 문제입니다. 	&nbsp;	</li>	<li dir="ltr">	정보: 조금 전 언급한 우선순위의 문제가 생기는 또 다른 경우가 있습니다. 바로 정보의 비대칭 문제입니다. 윗사람은 이 일이 왜 필요한지 맥락을 알고 있지만 실제 일을 해야 할 실무자는 모르고 있는 경우입니다. 	 	회사 내 기밀이라 공유되지 않았을 수도 있지만, 그저 상사가 설명하기 귀찮아서 또는 설명할 필요를 못 느껴서 공유하지 않는 경우도 상당히 많습니다. 	 	가장 좋지 않은 건 윗사람이 정보를 권력처럼 사용하는 경우입니다. 이는 남들이 모르는 것을 알고 있는데서 자신의 권위가 나온다고 생각하는 부류입니다. &#39;이유가 있는데 길동 씨에게는 이야기해주기 어려울 것 같아요&#39;&nbsp;같은 말을 하면서 묘한 우월감을 느낍니다. 	 	구글은 준비하고 있는 신사업을 직원들에게 공유합니다. 물론 외부 유출의 리스크도 있지만 직원들과의 신뢰가 우선이기 때문입니다. 브리지워터도 극단적인 투명함(Radical Transparency)으로 유명합니다. 회사의 거의 모든 회의를 녹화하고, 원하는 사람은 누구나 녹화된 영상을 볼 수 있습니다. 심지어 관리자들끼리 직원들의 인사고과에 대해 회의하는 것도 녹화되며, 회의에서 언급된 사람들에게는 해당 영상을 보라는 공지가 전달된다고 합니다.* 	* 출처: 로버트 키건/리사 라스코&nbsp;라헤이, 「An Everyone Culture」, Harvard Business Review Press (2016) 	 	내가 일하는 데 필요한 정보 혹은 내가 이 일을 왜 해야 하는지 이해하는 데 필요한 정보를 윗사람이 충분히 알려주지 않을 때, 우리는 조직이 수평하지 않다고 느낍니다. 또한 조직이 직원을 충분히 신뢰하지 않는다고 생각합니다. 	&nbsp;	</li>	<li dir="ltr">	자원: 일에는 자원이 필요합니다. 일을 벌이는 데에도 자원이 필요하고, 그 일을 꾸준히 돌리는 데에도 자원이 필요합니다. 자원에는 인력, 비용, 스킬/기술, 도구(시스템), 그리고 무엇보다 시간이 포함됩니다. 어떤 일을 하는 데 얼만큼의 자원이 필요한지는 그 일을 업으로 하는 사람이 가장 정확하게 알고 있습니다. 	 	그런데 보통 자원은 이미 결정되어 있습니다. 일할 사람도 정해져 있고, 예산도 작년에 경영계획을 수립할 때 정해버렸습니다. 시간도 보통 언제까지 무엇을 하겠다는 계획을 부서마다 가지고 있습니다. 이 상태에서 갑자기 자원이 줄어들거나(퇴사, 부서 이동 등) 계획에 없던 일이 생기면 자원이 부족해집니다. 	 	자원 이야기에도 가끔 이상한 논리가 등장하는데, 자원을 확 줄이면 같은 일을 더 효율적으로 할 수 있는 혁신적인 방법을 찾아낸다는 것입니다.&nbsp;현실에서는 대부분 혁신이 일어나는 것이 아니라 품질이 엉망이 됩니다. 일을 제대로 하는 데 필요한 자원에 대해 솔직한 의견을 낼 수 없다면, 성과는 온데간데없고 윗분들의 인사고과 근거자료로만 쓰일 일을 하게 될 것입니다.	</li></ul><h3 dir="ltr">사람에 대한 솔직함</h3>&nbsp;조직의 각 자리에는 그가 해야 할 역할(Role)과 그 역할을 하기 위해 필요한 역량이나 스킬 등이 정해져 있습니다. 또한 성실함이나 정직함, 시간을 잘 지키는 것 등 역할을 떠나서 조직에서 중요시 여기는 기본적인 성품이 있습니다. 이러한 것을 종합해서 &#39;필요한 자질(Qualities Needed)&#39;이라 합니다.<figure class="image"><img src="https://d3oth3oks7q81w.cloudfront.net/images/2017/11/15/1510714388_JF7fIDFx8dxtns0cmjWjI5SJNXrwCgCHTzsKpNWP.jpeg"><figcaption>출처: 레이 달리오, 「Principles」, Simon &amp; Schuster (2017)</figcaption></figure>하지만 실제로 그런 자질을 모두 갖춘 사람은 그리 많지 않습니다. 어느 정도 함께 일을 하다 보면 무엇을 잘하고 무엇이 부족한지, 그리고 성품이 어떤지 금세 드러날 수밖에 없습니다. 그래서 어떤 부분에 차이가 있고, 어떻게 보완할 수 있을지 솔직한 피드백이 중요합니다.&nbsp;제가 직장생활에서 처음 만난 상사는 &#39;다이렉트 피드백&#39;을 강조하던 사람이었습니다. 제가 어떤 문제에 대해 논리를 생각하거나 장표를 그려가면 정말 빨간펜 선생님처럼 한 문장 한 단어 모두 고쳐주었습니다.&nbsp;물론 처음엔 스트레스가 심했습니다. 한 문장도 빠짐없이 모두 수정당하는 경우도 많았고, 심할 때는 아예 페이지 전체를 본인이 새로 그리는 경우도 많았기 때문입니다.&nbsp;당시엔 자존심도 상했지만, 그때 피드백을 받은 덕분에 10년이 지난 지금, 제가 그래도 남들이 읽어줄 만한 글을 쓸 수 있게 되었다고 생각합니다. (물론 아직 부족합니다.)&nbsp;그런데 저는 컨설팅 회사에 있었기 때문에 좀 특이한 경우였고, 대부분의 조직에서는 타인의 장점과 단점을 속으로만 생각할 뿐 상대방에게 전달하지 못합니다. 직설적인 피드백을 하는 사람에게는 &#39;까칠하다, 같이 일하기 힘들다&#39;&nbsp;같은 꼬리표가 따라다닙니다.<big>이런 조직에서는 조직원들의 성장 속도가 느려집니다</big> 자신의 단점이 무엇인지 모르거나 알면서도 숨기려고 하면서 고치지 않기 때문입니다. 아예 대놓고 &#39;나는 원래 그래서 어쩔 수 없다&#39;는 식으로 나오기도 합니다. 이런 사람들이 많은 조직은 적당히 &#39;좋은 게 좋은 거지&#39; 하면서 타인에 대해 피드백하지 않고 안주하는 조직이 되어버립니다.&nbsp;레이 달리오는 실수가 누적되어서 어떤 패턴을 이루는지 관찰해야 한다고 말합니다. 그 패턴이 그 사람이 어떤 사람인지(what people are like)를 보여주기 때문입니다. 한두 번의 실수가 아니라 패턴이라고 할만한 단점을 파악했다면 솔직하게 이야기하고 같이 개선해나갈 방법을 찾아야 합니다.&nbsp;마지막으로 생각해볼 것은 바로 자기 자신에 대한 솔직함입니다.&nbsp;하버드의 발달심리학자 로버트 키건(Robert Kegan)과 리사 라스코 라헤이(Lisa Laskow Lahey)가 쓴 「An Everyone Culture」는&nbsp;끊임없는 피드백을 통해 조직원들을 성장시키는 성장 추구형 조직(Deliberately Developmental Organization, 이하 DDO)에 대한 책입니다. 레이 달리오의 브리지워터도 이 책에서 소개하는 세 곳의 DDO 중 하나입니다.* 이 책에 대해 더 궁금하시면 <a href="http://brunch.co.kr/@younghakjang/1" target="_blank">&#39;당신을 성장시켜 주는 조직&#39;</a>을 참조해주세요.&nbsp;이 책은 다음과 같이 시작합니다.<blockquote>평범한 조직의 사람들 대부분은 아무 보상도 받지 못하는 부업을 가지고 있습니다. 크고 작은 기업과 정부, 학교와 병원, 영리 단체, 비영리 단체, 심지어 국경의 구분도 없이 대부분의 사람들은 자기의 시간과 에너지를 약점을 감추고, 남들이 나에 대해 어떻게 생각하는지 평판을 관리하며, 자신의 장점만을 부각시키고, 사내 정치를 하며, 부족함을 감추고, 불안감을 감추고, 한계를 감추고 있습니다. 우리의 부업은 &#39;감추기&#39;입니다.</blockquote>위에서 우리는 타인의 단점에 대해 솔직하게 이야기하지 않는다고 했습니다. 이유는 다르지만 자기 자신에 대해서도 마찬가지입니다. 타인의 단점은 그 사람과의 관계 때문에 언급하지 않는다면, 자신의 약점은 자기가 피해를 받을까봐 숨기기 바쁩니다.&nbsp;제가 이 책을 읽고 제 약점이 무엇인지 생각해보다가 재미있는 경험을 했습니다. 혹시 시간이 되시면 여러분도 잠시 자신의 약점을 생각해보시기 바랍니다.&nbsp;저의 경험상 약점을 떠올리려 하는 순간 또 다른 자아가 나타나 그 약점을 합리화합니다. 제 약점 중 하나는 &#39;쉽게 교만해진다&#39;인데, 이 약점을 생각하는 순간 마음속에 &#39;그래도 요즘은 덜하지 않아? 이제 자기를 어필해야 하는 시대인데 이 정도는 괜찮아&#39;&nbsp;같은 생각들이 동시에 떠오릅니다.&nbsp;조직생활을 하면서 본능적으로 약점을 숨기는 것에 너무 익숙해져 있기 때문에 자기 자신에게까지 숨기려는 것이 아닐까 싶습니다. 공격과 방어가 동시에 일어나는 셈인데, 이러한 심리적 방어기제를 잠시 내려놓아야 자신의 진정한 취약점을 알 수 있습니다. 물론 자신의 취약점을 가장 정확하고 빠르게 알아내는 방법은 주변 동료들에게 솔직하게 물어보는 것입니다.&nbsp;「An Everyone Culture」에서는 조직원들이 이러한 부업(약점 감추기)을 그만두고 본업에 몰입할 수 있는 문화를 만든다면 그 조직은 같은 조건의 경쟁사보다 훨씬 좋은 성과를 낼 수 있다고 말합니다. 이러한 문화를 어떻게 만들어나갈 수 있을지 잠시 후에 같이 고민해보도록 하겠습니다.<q>여기서 잠시: 단점과 약점 원서나 블로그를 보다 보면 단점을 &#39;Weakness&#39;로 쓸 때도 있고 &#39;Vulnerability&#39;로 쓸 때도 있습니다. 이 둘 간에 어떤 차이가 있는지 사전적으로 명확하게 설명해주는 글은 아직 찾지 못했지만, 여러 맥락으로 볼 때 보통 다음 의미로 사용되고 있습니다. 단점(Weakness)은 내가 부족한 역량이나 스킬, 성품상의 부족함 등을 의미합니다. 그래서 단점은 숨겨야 할 대상이며, 남들 앞에서 나의 단점이 드러나는 순간에 두려움과 공포를 느끼게 됩니다. 약점(Vulnerability, 좀 더 정확히는 취약점)은 내가 부족한 부분이지만, 그것을 스스로 인정하고 목표를 가지고 극복하려 하는 대상입니다. 남들 앞에서 자신의 부족함을 인정하고 드러낼 수 있으며, 그래서 두려움을 느끼지 않습니다. 오히려 약점을 극복할 수 있도록 적극적으로 남들에게 도움을 요청할 수 있습니다. 사람들의 도움으로 약점을 극복해나갈 때 우리는 한 단계 더 성장할 수 있으며, 서로를 성장시키는 조직은 더욱 강해집니다.</q>

직원이 회사에 가지고 오는 선물

무엇에 대한 자율성인가?

자유, 자율, 그리고 책임의 관계

자율적이지 않은 조직에서 벌어지는 일

자율적인 조직이 되기 어려운 이유

자율적인 조직은 어떻게 다를까?

자율적 조직문화

디폴트 하단 배너 타이틀

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프롤로그: 왜 공대생이 조직문화를 고민하게 되었을까

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두 가지 바람직한 집단규범

인격에 대한 존중

시간에 대한 존중

업무에 대한 존중

존중의 조직문화

심리적 안정감

리스크를 감수한다(1): 실패/실수할 수 있는가?

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심리적 안정: 수평적 조직문화를 위한 전제조건 (1)

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원칙의 적은 관습이다

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신뢰를 쌓기 위한 ABCD 모델

감정 계좌가 바닥난 것과 마이크로매니저의 차이

당신은 'Track Record'가 있습니까?

가치관과 원칙, 그리고 신뢰: 수평적 조직문화를 위한 전제조건 (2)

조직문화를 가늠하는 네 가지 신호

스토리

의식

스토리와 의식: 수평적 조직문화를 위한 제도와 장치들 (1)

집단 규범

회의 규칙

집단규범과 회의 규칙: 수평적 조직문화를 위한 제도와 장치들 (2)

에필로그 : 다시, 수평적 조직문화를 추구하는 이유

부록: 함께 읽으면 좋은 추천도서

수평적 조직문화 파헤치기