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#3

무엇이 조직문화이고 무엇이 아닌가?

무엇이 조직문화이고 무엇이 아닌가?

조직문화의 여러 가지 정의

조직문화란 무엇일까요? 우선 사전적인 정의부터 찾아보겠습니다.

조직구성원이 조직생활을 통하여 학습하고 공유하며, 전수하는 신념, 규범, 관행으로써 조직구성원들의 생각과 의사결정 및 행동에 방향과 힘을 주는 것*
* 출처: 한국기업교육학회, 「HRD 용어사전」, 중앙경제 (2010)

위키피디아에서는 조직문화에 대해 여러 학자들이 정의한 내용을 찾을 수 있습니다. 그중에서 가장 포괄적인 정의를 가져왔습니다.

조직문화는 구성원들의 가치관, 신념, 그리고 원칙들의 총합을 나타내는 것으로써, 조직의 역사, 제품, 시장, 기술, 전략, 구성원들의 성격, 경영 스타일, 그리고 소속 국가의 문화 같은 요소들의 영향을 받는다. 조직문화에는 조직의 비전, 가치관, 규범, 체계, 상징, 언어, 전제, 환경, 위치, 신념, 그리고 습관 등이 포함된다.*
* 출처: 데이비드 니들, 「Business in Context」, Cengage Learning Business Press (2004)

이 두 가지 정의를 살펴보면 조직문화의 몇 가지 성격을 알 수 있습니다.

  • 조직문화는 신념, 규범, 관행, 가치관, 원칙이다. 시스템, 언어, 상징, 가정 등도 포함된다.

  • 조직문화는 역사, 제품, 시장, 기술, 전략, 직원들의 성향, 경영 스타일 등의 영향을 받는다.

  • 조직문화는 조직이 속해 있는 국가 등 공동체 문화의 영향을 받는다.

  • 조직문화는 조직생활을 통해 학습되고 공유되며 전수된다.

위의 키워드들을 보면 컨설턴트로서 자연스럽게 맥킨지의 '7S 프레임워크'가 떠오릅니다.

출처: 톰 피터스/로버트 워터만, 「초우량 기업의 조건」, 더난출판사 (2005)7S 프레임워크는 「초우량 기업의 조건」의 저자 톰 피터스와 로버트 워터만이 만든 조직진단 도구로, 일곱 개의 S로 이루어져 있습니다. 조직이 성과를 내려면 이 일곱 가지가 충족되어야 한다는 것인데, 가만히 들여다보면 모든 S가 조직문화의 정의와 연관되어 있습니다.

 

광의의 조직문화, 협의의 조직문화

 

여기까지만 보면 마치 '모든 것이 조직문화가 될 수 있다'고 이야기하는 것 같습니다. 피터 드러커는 '문화는 전략을 아침 식사로 먹는다(Culture eats strategy for breakfast)'라고 했고, IBM의 전 CEO 루이 거스너는 '내가 IBM에서 배운 것은 문화가 전부라는 것이다(The thing I have learned at IBM is that culture is everything)'라고 했습니다.

 

범위가 너무 넓기 때문에 임의로 조직문화의 정의를 세분화해보려고 합니다. 우선 광의에서의 조직문화와 협의에서의 조직문화로 나눌 수 있습니다.

 

광의의 조직문화는 집단에서 지켜져야 할 모든 규범입니다. 말 그대로 가장 넓은 범위의 조직문화입니다. 예를 들면 이런 것들이 포함됩니다.

  • 먼저 본 사람이 먼저 인사한다.

  • 회의실에서는 직급 순으로 앉는다.

  • 퇴근 시 책상 위에 아무것도 보이지 않도록 정리한다.

  • 휴가나 퇴근 시 눈치를 주는 농담을 하지 않는다.*
    * 출처: 우아한형제들, '송파구에서 일을 더 잘하는 11가지 방법'

반면에 협의의 조직문화는 집단에서 지켜져야 할 규범 중 결과물을 내는 과정과 직접적으로 연관된 부분을 의미합니다. 세계 최대 헤지펀드 브리지워터 어소시에이츠(Bridgewater Associates)의 창립자 레이 달리오(Ray Dalio)는 본인이 생각하는 삶과 경영의 원칙들을 자신의 저서 「Principles」에 담았습니다. 레이 달리오는 조직을 목표(Goals)를 이루기 위한 기계(Machine)에 비유합니다.

출처: 레이 달리오, 「Principles」, Simon & Schuster (2017)이러한 기계(Machine)는 다시 설계(Design)와 사람(People)으로 이루어집니다. 결국 어떤 사람(People)과 함께할 것인가, 그리고 어떤 식(Design)으로 함께 일할 것인가가 조직의 전부입니다. 협의의 조직문화는 설계(Design)의 핵심 요소 중 하나입니다. (설계의 또 다른 요소에는 조직구조와 시스템/프로세스를 들 수 있습니다.)

 

협의의 조직문화에는 다음과 같은 사례가 있습니다.

  • SSKK(시키면 시키는 대로 하고 까라면 깐다.)

  • 바로 위 상사를 거치지 않고 두 단계 위 상사에게 보고하지 않는다.

  • 잘 모르겠으면 일단 해본다.

  • 보고는 팩트에 기반한다.*
    * 출처: 우아한형제들, '송파구에서 일을 더 잘하는 11가지 방법'

물론 어디까지가 일과 직접적으로 연관이 있는지 아닌지 딱 잘라 구분하기는 쉽지 않습니다. 그리고 이렇게 구분했다고 해서 협의의 조직문화만이 중요하다는 것도 아닙니다.

 

앞서 수평적 조직문화의 지향점은 성과를 내는 과정을 변화시키는 것이라고 밝혔습니다. 그런데 광의의 조직문화는 조직의 전반적인 분위기와 사람들 사이의 관계에 영향을 미치며, (간접적이지만) 결국 협의의 조직문화에도 영향을 줍니다. 광의의 조직문화가 수직적, 비효율적이면 협의의 조직문화를 수평적으로 바꾸려고 해도 잘 정착되지 않습니다.

 

명시적인 조직문화, 암묵적인 조직문화

 

페이스북(Facebook)의 COO 셰릴 샌드버그(Sheryl Sandberg)가 '실리콘밸리에서 만들어진 (그리고 만들어질) 모든 문서 중에 가장 중요한 문서'라고 칭한 슬라이드가 있습니다. 이렇게 중요한 문서인데 인터넷에 무료로 공개되어 떠돌고 있지요. 바로 넷플릭스(Netflix)의 조직문화 문서입니다.

 

이 문서의 도입부가 아주 재미있습니다.

  • 진실성(Integrity)

  • 소통(Communication)

  • 존중(Respect)

  • 탁월함(Excellence)

어느 회사의 로비에 걸려 있던 문구일까요? 바로 엔론(Enron)입니다. 포춘(Fortune)이 선정한 '미국 7대 기업' 중 하나였지만 회계부정 사건으로 2001년에 흔적도 없이 사라진 그 회사, 엔론이 추구한 첫 번째 명시적인 조직가치는 'Integrity', 즉 진실성 또는 정직이었습니다.

 

제가 광의와 협의의 조직문화를 이야기하면서 예로 든 문장들 중에 이상하게 들리는 건 없었나요?

  • 회의실에서는 직급 순으로 앉는다.

  • SSKK(시키면 시키는 대로 하고 까라면 깐다.)

  • 바로 위 상사를 거치지 않고 두 단계 위 상사에게 보고하지 않는다.

설령 이것이 진실이라 하더라도 어느 조직도 이런 문장을 공식적인 매뉴얼로 만들어놓거나 액자에 걸어두지 않습니다. 하지만 모두가 그래야 함을 알고 있고 말하지 않아도 지킵니다. 이를 암묵적인 조직문화라 합니다.

명시적인 조직문화와
암묵적인 조직문화는
서로 충돌할 수 있습니다

예를 들어, 명시적인 평가 기준은 세부적인 평가항목(Key Performance Indicator, KPI), KPI별 채점기준, 상대평가 등급별 분배율 등으로 이루어지지만, 암묵적인 평가는 승진을 앞둔 사람에게 높은 등급을 몰아주고 승진이 많이 남은 사람이나 휴직했던 사람, 회사를 떠날 기미가 보이는 사람들은 상대적으로 불이익을 보는 곳이 많습니다. 이런 곳에서 '성과주의' 같은 구호를 외친다고 직원들이 받아들일까요?

 

넷플릭스 조직문화를 만든 창업자 리드 헤이스팅스(Reed Hastings)는 직설적으로 이야기합니다.

그저 듣기 좋은 말들 말고, 실제 조직문화는 누가 상을 받고 승진하고 잘리는지에서 드러난다.

만약 당신이 (관리자나 CEO로서) 도입하고 싶은 어떤 문화가 있는데, 아무리 교육을 하고 벽에다 써 붙여도 소용이 없다면, 최근 몇 년 동안 누구를 승진시키고 누구에게 안 좋은 평가를 주었는지 돌아보기를 바랍니다.

 

많은 회사들이 도전정신을 운운하면서 기존 사업을 안정적으로 운영한 사람을 높게 평가하고 새로운 것을 시도하다가 큰 성과를 내지 못한 사람을 낮게 평가합니다. 그러나 직원들은 바보가 아닙니다.

수평적 조직문화와 자주 착각하는 것들

지금 우리는 수평적 조직문화가 대체 무엇을 의미하는지 찾아가는 중입니다. 마지막으로 사람들이 수평적 조직문화와 흔히 혼동하는 개념들을 짚어보겠습니다.

 

수평적 조직구조

 

대부분의 조직들은 다음과 같은 수직적 조직구조(Hierarchy)를 가지고 있습니다.수평적 조직문화는 위아래가 없는 조직구조를 뜻하지 않습니다.그래서 조직엔 상사가 있고, 부하가 있지요. 가끔 수평적 조직문화에서는 상사와 부하 관계가 없는 것으로 착각하기도 합니다. 특히 대기업의 조직문화가 싫어서 수평적인 스타트업으로 가고 싶다고 생각하는 사회 초년생이나 대학생들 중에서 가끔 이런 경우가 나타납니다.

 

수평적 조직문화는 위아래가 없는 조직구조를 뜻하지 않습니다. 대학 동기들끼리 모인 동아리 모임을 생각해보세요. 이미 위아래가 없는데 왜 수평적 조직문화가 필요할까요? 수평적 조직문화는 역설적으로 위아래가 있는 조직에 필요한 문화입니다. 그리고 수직적 조직구조를 유지한다고 수평적 조직문화가 될 수 없는 것도 아닙니다.

 

픽사(Pixar)와 디즈니 스튜디오(Walt Disney Animation Studios)의 회장인 에드 캣멀(Ed Catmull)은 다음과 같이 말합니다.

문제의 원인은 직급 구조 자체가 아니라 직급에 따라 개인의 가치가 달라진다고 착각하는 개인과 그런 문화에 있다.

* 출처: 에드 캣멀, 「창의성을 지휘하라」, 와이즈베리 (2014)

물론 홀라크라시(Holacracy)*처럼 아예 상사가 없는 새로운 조직구조를 시도하는 방법도 있습니다. 그렇지만 이 리포트를 읽는 대부분의 독자는 한국의 전형적인 조직에 속했으리라 생각하고 이번 리포트에서는 깊게 다루지 않겠습니다.

* 관리자 직급을 없애 상하 위계질서에 의한 의사 전달이 아닌 구성원 모두가 동등한 위치에서 업무를 수행하는 제도 - PUBLY

 

민주주의

 

수평적 조직문화에서 수직적 조직구조가 필요한 이유는 누군가 의사결정을 내려야 하기 때문입니다. '배달의 민족'으로 유명한 우아한형제들은 '송파구에서 일을 더 잘하는 11가지 방법'이라는 독특한 조직문화*를 가지고 있습니다. 이들의 조직문화는 수평적 조직문화와 수직적 조직구조의 핵심을 잘 설명하고 있습니다.

2. 실행은 수직적! 문화는 수평적~
수직적인 문화든 수평적인 문화든 어느 한쪽으로 치우치는 것은 좋지 않습니다. 일을 할 때는 목표를 달성하기 위해 일사불란하게 움직여야 합니다. '일'은 결정으로 시작됩니다. '결정'이란 결정하는 사람이 결정을 하지 않으면 존재할 수 없습니다.

'결정하는 사람'이란 결과에 책임을 질 수 있는 사람입니다. 결정한 사람을 중심으로 성과를 달성하기 위해 일사불란하게 움직여야 합니다. 하지만 인간적인 관계에서는 권위주의를 탈피해야 합니다. 권위주의는 구성원 개개인의 창의성과 자존감을 손상시킵니다. (후략)
* 출처: 우아한형제들 블로그

미국에서만 십여 년간 직장생활을 하다가 몇 년 전부터 한국 대기업에서 일하고 계신 사람과 조직문화에 대해 이야기할 기회가 있었습니다. 그가 재미있는 말을 했습니다.

한국 사람들(부하)은 수평적으로 논의하자고 하면 자기 의견이 꼭 받아들여져야 하는 것으로 안다. 이야기한 것이 받아들여지지 않으면 역시 수직적이라 어쩔 수 없다고 속으로 투덜댄다.

수평적 의사소통이 수평적 의사결정은 아닙니다. 위에서 언급했던 레이 달리오의 원칙 중에 이런 구절이 있습니다.

30) 모든 의견을 같은 비중으로 다루지 말라.
모든 사람이 각자의 의견을 갖고 있지만, 상당수는 쓸데없거나 해가 된다. 실적(Track Record)이 없는 사람들의 관점은 훌륭한 실적을 쌓은 사람들의 관점과 동일할 수 없다. 모든 사람을 동등하게 대하는 것은 진실에 가까워지기보다는 멀어지는 결과를 초래한다. 성공 경험이 없음에도 불구하고 일이 어떻게 진행돼야 하는지 확신에 차 이야기하는 사람들은 순진하거나 교만하거나, 둘 중 하나이다.

어느 쪽이든 그런 사람은 자기 자신과 주변 사람들에게 잠재적으로 위험한 사람이다. 그럼에도 불구하고 모든 관점은 적절한 맥락(경험과 실적) 하에서 열린 마음으로 검토되어야 한다. 결국 직접 보여주는 것이 답이다. 당신은 맡은 과업을 제대로 감당할 수 있는가? 그렇다면 당신은 업무 진행 방법에 대한 의견을 제시할 수 있다. 감당할 수 없다면, 당신은 의견을 가질 자격이 없다.

후한 복리후생

 

이쯤 되면 복리후생은 수평적 조직문화와 상관이 없다는 것을 깨달았을 것입니다. 그럼에도 굳이 한번 더 이야기하는 이유는, 페이스북에 넘실대는 스타트업 채용공고 중에 조직문화와 복리후생을 착각하는 곳이 너무나도 많기 때문입니다.

 

몇 줄 되지 않는 채용공고의 패턴도 늘 비슷합니다. 무엇을 만드는 회사고 어떤 직책을 뽑는지 두어 줄 설명한 뒤에 '우리 회사의 멋진 조직문화를 소개합니다!' 하면서 다음과 같은 내용을 늘어놓습니다.

  • 자유로운 출퇴근 시간, 재택근무 가능!

  • 마음에 드는 간식 무한제공!

  • 건강을 위한 체력단련비 제공!

  • 자기계발을 위한 도서비 제공!

차라리 복리후생을 소개합니다! 했으면 좋았을 텐데……. 조직문화는 사람과 사람이 함께 일하는 것입니다. 회사에서 제공하는 책을 읽으며 맛있는 간식을 먹고 새벽에 운동도 할 수 있지만 대표가 도저히 같이 일 못할 사람일 수도 있습니다.

무엇이 수평적 조직문화일까?

이러한 것들이 수평적 조직문화에 포함되지 않는다면 과연 무엇이 수평적 조직문화의 요소일까요? 이제부터 본격적으로 그에 대해 이야기해보려 합니다.

 

조직문화를 진단하는 프로젝트에서 쓰이는 'Know - Willing - Able'이라는 프레임이 있습니다.

  • Know: 조직이 지향하는 조직문화를 알고 있는가?

  • Willing: 조직이 지향하는 조직문화에 동의하고 따를 의향이 있는가?

  • Able: 조직의 제도나 규범들은 지향하는 조직문화에 맞춰져 있는가?

이 프레임을 약간 변형하여, 저는 다음 순서로 수평적 조직문화에 접근하려 합니다.

  • 요소: 수평적 조직문화에서 추구하는 모습은 무엇인가?

  • 전제조건: 수평적 조직문화가 자리잡기 위한 심리적 기반은 무엇인가?

  • 제도와 장치: 수평적 조직문화를 강화하기 위한 제도나 장치에는 무엇이 있는가?

이를 컨설턴트들이 좋아하는 '집 그림'으로 정리하면 다음과 같습니다.

앞으로 이 그림이 매 콘텐츠마다 길잡이가 되어줄 것입니다. 구조를 꼭 기억해주세요. ⓒ장영학

우선 제가 직장생활 동안 경험하며 느낀 것을 '수평적 조직문화의 요소'로 정리해보았습니다. 수평적 조직문화를 찾는 사람들이 궁극적으로 원하는 것은 크게 세 가지가 아닐까 싶습니다.

  • 솔직함: 안 되는 건 안 된다고, 어려운 건 어렵다고 말하고 싶다.

  • 자율성: 무슨 일을 어떤 방법으로, 언제 할 지 선택할 수 있으면 좋겠다.

  • 존중: 직급이 낮다고 해서 함부로 대하지 않았으면 좋겠다.

동의하시나요? 지금 당신의 조직에서는 저렇게 할 수 있을까요? 제가 꼽은 세 가지 요소, 솔직함, 자율성, 그리고 존중에 대해 이제부터 본격적으로 들여다보겠습니다. 수평적 조직문화의 실체가 무엇일지 같이 파헤쳐봅시다.

#3 무엇이 조직문화이고 무엇이 아닌가? 마침.

독자 리뷰

현재까지 1,225명이 읽은 콘텐츠입니다

  • 이**

    조직문화에 고민 많을 한국 직장인이라면 한번쯤 겪었을 노고를 논리적으로 구성적으로 접근하고 이후 이를 극복할 수 있는 가치와 조직내부 일처리 규범/과정을 고루 다룬 점 덕분에 스스로 어떤 조직문화와 맞을지, 어떤 조직에서 일해야 할지 생각하는 계기가 됐습니다.

  • 하**

    잠도 안 자가면서 몰입하고 읽었습니다. 다른 사람들에게 널리 알리고 싶은 좋은 글이었습니다. 감사합니다.

솔직한 조직문화

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