[브랜디드] "실패해도 괜찮던데요?" CJ대한통운 경영리더 민성환 님이 말하는 나답게 일하는 힘

아르바이트로 시작, 신입사원을 거쳐 경영리더가 되기까지

※ CJ Newsroom의 지원을 통해 제작된 콘텐츠로, 업무에 도움이 되는 인사이트를 퍼블리의 관점에서 선별하여 전문 무료로 공개합니다.

퍼블리 독자 여러분께 간단히 자기소개 부탁드리겠습니다. 

안녕하세요, 저는 CJ대한통운 한국사업 부문 내 FT(Fulfillment and Transportation)본부의 운영2담당 경영리더 민성환입니다. 만나서 반갑습니다.

신입 사원으로 입사하셨다고 들었는데요. 첫 사회생활을 CJ에서 시작해 리더가 되신 소회가 궁금합니다. 

사실 제가 대한통운을 목표로 두고 입사를 지원한 것은 아니에요. 물류업에 관해 잘 알지도 못했고요. 어쩌다가 물류 현장에 아르바이트 형식으로 잠깐 일을 하러 간 적이 있는데, 일주일 정도 아르바이트한다고 생각한 것이 두 달 정도로 길어졌죠. 

처음부터 '내 일이다'라는 업으로 생각하진 않았어요. 하지만 하면서 한 달 정도 지났을 때, 현장 관리직 분들이 프로세스를 효율적으로 개선하려 움직이는 모습이 눈에 들어왔습니다. 새롭게 무언가를 해나가는 모습을 보면서 이 일에, CJ대한통운이라는 회사에 대한 좀 더 깊은 호기심이 생겼던 것 같아요. 

때마침 CJ대한통운에서 신입 사원을 모집한다는 걸 알고 지원했는데, 붙을 거라고는 생각 못 했어요. 그렇게 2005년에 신입으로 입사하게 됐고, 얼떨결에 여기까지 왔네요.

제가 입사할 당시에 대한통운은 매출액 1조 2천 억원(연결 기준) 규모의 회사였습니다. 작년(2023년) 기준으로는 대략 매출이 11조 원 정도로 성장했고요. 회사와 함께 성장했다는 사실에 뿌듯한 마음을 갖고 있습니다. 

W&D 기획팀, 경영진단TF를 거쳐서 지금은 FT 본부의 사업 운영 담당으로 계신데요. 직무와 팀을 바꾸며 일해오신 과정이 궁금합니다. 

신입으로 지원할 땐, 물류 현장에서 계속 근무할 거라고 생각했어요. 첫 발령지도 물류 현장이었고요. 그렇게 현장에서 7년 정도 근무를 했고, 본사 운영 지원팀으로 발령이 나서 하역 계약과 손익 업무를 담당했어요. 그 후에는 본부의 W&D 기획팀에서 근무하다 경영진단 TF를 거쳐서 지금은 운영2담당을 맡게 되었습니다. 

이렇게 거쳐온 과정을 돌아보면, 솔직히 말해 제가 자발적으로 직무 변경을 요구하지는 않았어요. 저처럼 회사 다니는 주변 친구들 얘기를 들어보면 보통 한 직무에서 계속 쭉 가는 경우가 많더라고요. 

제가 이렇게 직무를 다양하게 옮길 수 있었던 결정적인 이유는 CJ대한통운, 그러니까 CJ그룹의 문화가 큰 것 같아요. 조직문화가 구성원들 CDP* 설계에 상당히 적극적이거든요. 일정 수준의 전문성이 갖춰졌다고 느끼는 순간에 회사에서 먼저 저의 경력 개발을 위한 새로운 직무 제안이 들어왔어요. 그게 보통은 3년 주기였던 것 같아요. 

*CDP(Career Development Program): 경력개발계획 

보통은 부서장님과 면담을 진행하게 되는데요. 그 과정에서 '혹시 이런 쪽에서 일해보면 성장에 도움이 될 것 같다, 또 다른 퍼포먼스를 낼 수 있을 것 같다'라는 이야기를 들었고, 그때마다 '한번 해보겠습니다'라고 자연스럽게 대답했던 것 같아요. 새로운 걸 도전하면 그만큼 얻는 게 더 많지 않을까 하는 생각을 하면서요. 그렇게 해왔던 것 같습니다. 

현장에서 찾은 답, 실패의 두려움을 깨다

지금부터는 리더님의 일에 대해서 하나씩 질문드려 보려 해요. 먼저 사업운영팀은 어떤 일을 하는 팀인가요? 

FT 본부는 'Fulfillment and Transportation'의 약자인데요. 전체 산업군 내에서 SCM(Supply Chain Management, 공급망 관리)의 전반적인 물류 솔루션을 제공한다고 이해하시면 돼요.

저는 그 산하에서 소비재를 전담으로 하는 FT 본부의 운영2담당을 맡고 있는데요. 소비재 산업군 내 B2B 고객사의 전담 센터를 운영하면서 각각의 고객 니즈를 최적화해 종합 물류 서비스를 제공하고 있습니다. 예를 들어, 고객사에서 특정 제품의 운송을 진행한다고 할 때, 그 제품의 특성과 고객사의 일정에 맞게 출고, 배송, 반품 등의 운송 전반 사항을 계획하고 실행하는 것을 말합니다. 

W&D 기획팀, 경영진단 TF 등을 거쳐 지금의 팀까지 많은 프로젝트에 참여하셨을 것 같은데요. 가장 기억에 남는 프로젝트가 있으시다면요?

가장 기억에 남는 건 처음 맡았던 프로젝트예요. 물류 현장에서 근무할 때 일이죠. 입사 2년 차 때, 통합 센터를 구축하는 프로젝트를 맡았었어요. 

7개의 사업장을 하나의 대형 허브 센터로 구축하는 프로젝트였어요. 그때 당시 프로젝트를 설계하고, 오픈까지 1년 정도를 도맡았는데요. 중장기 관점에서는 성공적이었다고 볼 수 있지만, 당시의 결과물만 놓고 봤을 때는 처참히 실패한 프로젝트였어요.

센터가 오픈된 첫날부터 돌발 상황의 연속이었거든요. 일단 인프라 측면에서 보관 팔레트렉*의 사이즈를 잘못 발주하는 바람에 재고를 다 보관하지 못했는데, 그 와중에 다음 날 비까지 와서 제품은 젖고 난리도 아니었죠. 크고 작은 오류들이 많은 영역에서 발생해서 고생을 많이 했습니다. 

* 팔레트 단위로 규격화된 제품을 적재할 때, 물품의 종류와 관계없이 유연하게 보관할 수 있는 렉시스템

이런 프로젝트를 통해 책임감을 많이 느끼게 되었어요. 이런 말 해도 될지 모르겠지만 그땐 정말 도망가고 싶었어요(웃음). 프로젝트는 처참하게 실패했고, 회사 입장에서는 추가 비용이 들어가는 막대한 손실이 발생한 거니까요. 고객 서비스에도 차질이 많았었고요. 

그래도 그 실패에 대해서 선배님들, 당시 부서장님들이 이야기해주신 게 큰 힘이 됐어요. 

그래도 이렇게 크게 실패한 건 너밖에 없지 않냐.

이 실패 이후에 약 2년 동안을 물류 현장을 돌아다니면서 신규 센터를 셋업하는 역할을 맡았는데, 그때가 가장 많이 성장한 시기였던 것 같아요. 

저도 그 상황을 잠시 상상해 봤는데, 같은 직장인으로서 정말 아찔하네요. 실패 후에도 다시 꿋꿋하게 헤쳐나가신 것도 인상적인데요. 실패 이후에 어떤 점을 배움 삼아 업무에 적용하려고 노력하셨는지 궁금해요. 

그 당시에 구축했던 센터가 아직도 있어요. 지금도 허브 센터를 운영하고 있고요. 그때 함께 근무했던 동료들도 그렇고, 지금 같이 일하는 구성원들한테도 당시 얘기를 많이 해요. '실패를 그렇게까지 두려워할 필요는 없다'고요.

또, 그때 가장 많이 배웠던 게 답은 현장에 있다는 거였어요. 귀에 못이 박히도록 항상 그 말을 해주는 선배들이 있었거든요. '현장을 알아야 한다, 현장을 이해해야 한다'고요. 현장의 프로세스를 스스로 체득하고, 그걸 발전시켜야 진짜 역량으로 내재화할 수 있다는 얘기를 많이 들었어요.

당시에 제가 실패한 이유가 무엇인지 복기하고 고민하는 시간을 상당히 많이 가졌어요. 결론을 말씀드리면 그때의 저는 '책상머리'에서 연필만 굴린 것 같더라고요. 현장에서 작업자분들이 움직이는 동선을 파악하고, 실시간으로 보면서 제가 직접 해보는 과정을 거쳤어야 했는데, 머릿속으로만 상상하고 설계했기 때문에 현장의 다이나믹함을 놓친 거죠.

그다음부터는 줄자와 펜, 노트, 계산기만큼은 항상 들고 다녔어요. 당시에 줄자를 허리에 차고 다닐 정도로 현장이랑 같이 붙어다녔던 것 같아요. 그게 결국에는 제 스스로의 역량이 되고 자산이 됐죠.

연차가 쌓이면서 한두 달짜리 단기 프로젝트를 주로 맡았는데, 기간은 10분의 1로 줄이고 해야 될 일을 제대로 챙겨가면서도 설계의 깊이가 생겼죠. 그렇게 오류가 점차 줄어들었고, 그때부터는 고도화에 욕심이 생겨서 프로세스를 개선하는 업무도 맡았고요. 그렇게 조금씩 개선하고 해결해간 것 같아요. 

결국 일에서 성과를 내고 기여하기 위해서는 말씀해 주신 것처럼 실패해도 해결하고 일어설 수 있는 자세, 그리고 그걸 가능하게 해주는 환경도 필요할 것 같아요. CJ에서 일하시면서 느낀 환경이나 조직 문화의 장점은 무엇인가요? 

가장 첫 번째는 구성원들이 서로를 생각해주는 문화 같아요. 선배들이 조언만 하는 게 아니라 본인 일처럼 나서서 해결해 줬던 게 기억에 남아요. 

제 실수였음에도 불구하고 다 같이 극복해야 된다는 생각을 제 선배들과 동료들이 갖고 있었던 거죠. 그런 모습들을 통해 '혼자는 아니구나', '성장하려면 누군가의 도움이 반드시 필요한데, 나는 그 도움을 받고 있구나'라고 느꼈습니다.

선배의 조언 역시, 성공과 실패를 떠나 '나에 대한 관심이구나, 인정해주고 있구나'라고 느꼈어요. 그런 부분들이 당시에는 큰 원동력이 됐던 것 같아요.

스스로 정하지 않은 한계, '할 수 있지 않을까'를 생각한다

아르바이트로 시작하셔서 신입사원을 거쳐 지금의 경영 리더까지 오실 수 있었던 가장 큰 이유이자 원동력은 어떤 것이었다고 생각하시나요? 

사실 경영리더가 될 거라고는 생각을 못 했는데 그래도 생각해 보면, 가장 큰 원동력은 CJ의 '인재제일(人材第一)' 경영 철학과 역량을 중요시하는 조직문화인 것 같아요.

기본적으로 입사 경로가 상당히 다양해요. 신입으로 입사하거나, 그룹 공채로 입사하거나, 혹은 경력으로 입사하는 경우도 있죠. 일단 저는 신입으로 입사한 케이스고요. 그런데 제 주변을 보면 신입, 공채, 경력 또는 지역 인재로 입사했든 간에 대부분 보직의 비율이 비슷했어요. 그만큼 공평한 인사 시스템을 갖추고 있는 것 같아요. 저만 보더라도 그런 것 같고요.

또 하나는 저 스스로 한계를 정하지 않았던 점이라고 생각해요. '나는 어차피 여기까지인 것 같아', '잘해야 부장 아닐까?'라는 식의 한계를 정해두지 않았거든요. '내가 한 일은 내 역량에 따라서 인정받을 수 있다'라고 생각했어요. 실제로도 그렇게 믿었고요. 

과거에도 프로젝트 리드는 많이 경험하셨을 텐데요. 팀장이나 부장, 프로젝트 리더 등과 달리, 지금의 경영 리더 역할을 비교했을 때 가장 크게 느끼는 차이점이 있으신가요?

프로젝트 리더나 팀장 역할을 수행할 때는 회사의 비전을 구성원과 공감하기 위해서 할애하는 시간이 상대적으로 적었어요. 그 시간에 사업의 성과를 내기 위해 실무를 하면서 직접적인 영향력을 발휘했다면, 최근에는 회사의 비전을 명확하게 이해하고, 구성원들과 함께한 비전을 만들어 가는 데 집중하고 있어요. 그리고 구성원들이 그 비전을 공감하도록 동기부여하고, 사업적인 인사이트를 던지는 역할에 가까워졌죠. 

또한 관리하는 볼륨이 많이 커졌어요. 기존에 산하 구성원들이 10명 미만이었다면, 현재는 250명 정도로 관리해야 하는 범위도 넓어졌고요. 

책임도 많이 느끼고 있답니다. 사업의 실적이나 구성원들이 잘못된 방향으로 가고 있으면 이유를 불문하고 '나의 책임이다'라는 것에 적극 공감하고 있어요. 반대로, 구성원들이 나와 함께 비전을 공감하고 성과를 만들어낸다면 그것 또한 나와 구성원들의 성과라는 명제를 이제는 명확하게 정립한 것 같습니다.

시간관리, 의사결정의 핵심은 경험이다

해야 할 일이 참 많고, 시간은 적은 직장인분들이 많으신데요. 리더 님께서는 시간 관리와 우선순위를 어떻게 설정하시는지 궁금합니다.

저는 기본적으로 퇴근 1시간 전에는 회의랑 미팅을 잡지 않아요. 습관화한 지 2년은 된 것 같아요. 초반에는 저도 일에 쫓기고 미팅도 많다 보니까 생각할 시간 자체가 없더라고요. 오늘의 쳇바퀴가 내일 또 똑같이 반복되는 거죠. 그래서 항상 퇴근하기 한 시간 전에는 혼자 앉아서 오늘 하루를 복기하는 습관을 들였어요.

우선순위에 있어서는 제가 주변 동료들이나 구성원들한테 항상 장점이라고 평가받는 부분인데요. '의사 결정이 어느 누구보다 빠르다'라는 거예요. 제가 의사 결정을 빨리 해야 구성원들이 선택과 집중을 할 수 있거든요. 

제가 빨리 의사 결정을 해야 구성원들이 넥스트를 바라볼 수 있기 때문에 결과적으로는 그 조직의 퍼포먼스로 연동된다고 생각해요. 결재도 반려를 해서 보완을 하더라도 그날 무조건 의사 결정을 합니다. 그게 제 기본적인 업무 루틴인 것 같아요.

의사 결정을 빨리할 수 있는 기준이나 방법이 있으신가요? 

많은 경험이 중요한 것 같아요. 각 직무의 전문성도 있어야 하고요. 제 경우에는 한 가지 사업장에서 문제가 생기거나 새로운 사업을 추진하려고 하면 모든 유관 부서가 다 같이 협의를 해야 하는데요. 이때, 제가 그 부서들에 대한 경험이 많을수록 그에 대한 전문성이 함께 내재화돼 있기 때문에 더 빠르고 명료하게 의사 결정 할 수 있는 거죠.

새로운 경험을 두려워하거나 피하는 성향일수록 그만큼 의사 결정을 미루게 되는 것 같아요. 책임을 져야 된다는 생각도 크니까요. 하지만 웬만큼 막대한 피해를 입히지 않는 이상 회사에서는 그걸 경험으로 생각하지, 질책의 도구로 보진 않는 것 같아요. 그러니까 두려움을 걷어내고, '실패하면 보완하면 된다'라고 사고를 전환해 보시길 추천해요.

믿을 수 있는 팀원과 함께 그리는 목표

CJ대한통운의 2024년 목표, 방향성은 무엇인가요? 

2021년부터 2023년까지 근본적 사업 체질 개선과 구조 개혁 활동을 진행해왔는데요. 대한통운 내부에서는 '진화의 여정 1기'라고 부르죠. 이 시기에 성과를 내면서 잘 마쳤고요. 

2024년부터 2026년까지 '진화의 여정 2기'를 시작할 계획입니다. 미래 혁신·성장, 초격차 역량 확보라는 숙명을 갖고 있고요. 그렇기 때문에 2024년이 원년의 해가 되는, 중요한 시점인 거죠.

글로벌과 제가 속한 CL 사업 내에서는 미래의 시장을 선점하기 위해 올해는 혁신 성장 활동을 주축으로 할 것 같습니다. 그 안에서는 생산성 컨트롤 모델의 본격화를 통해서 수익형 사업 모델로 진화하는 과정을 거치려고 하고요. 어렵다면 어렵지만 주어진 과제를 명확히 해서 올해 한 해를 또 열심히 지내보려고 합니다.

그럼 리더로서 만들어가고 싶은 팀의 모습, 문화는 어떤 것인가요? 

지금 포지션에서 가장 많이 시간을 많이 할애하는 부분이 소통과 공감인데요. 제가 맡고 있는 조직 구성원들은 전국에 다 흩어져 있어요. 그렇기 때문에 운영2담당 리더 역할을 맡기 시작한 시점부터 매달 저희 팀 구성원들에게 '담당 메시지' 메일을 보내고 있습니다.

한 달 간 저희 팀의 성과와 반성, 우리가 시장에서 확보한 지위, 사업적 인사이트, 우수한 성과를 만들어낸 사업장 구성원 소개 등을 담은 먼슬리 메시지 형식인데요. 구성원들에게 답장도 많이 오더라고요. '저희 이런 거 잘했는데 왜 포함 안 시켜주셨어요?' 이런 피드백도 종종 오고요.

그만큼 저는 소통을 중요하게 생각해요. 성과는 구성원들이 다 같이 힘을 합쳐서 만드는 것이니까요. 제가 갖고 있는 비전을 구성원들과 같이 얼라인하는 것, 그 비전을 바탕으로 업무를 추진해 나가야 하는 목적이 있는 셈이죠.

올해 1월부터는 지사별로 먼슬리 미팅 데이를 운영하고 있습니다. 제 산하에 팀장이 한 분 계시고, 지사장이 다섯분 계시는데요. 지사장 한 분이 '담당님께서 먼슬리 메시지를 계속 보내고 계신데, 그걸 오프라인으로 확산하면 어떻겠냐'라고 제안을 하시더라고요. 

그래서 전국을 돌아다니면서 진행하는 건 물리적으로 한계가 있을 것 같다고 하니까 그러면 지사별로 먼슬리 미팅 데이를 만들어보겠다고 하셨어요. 작년 12월에 그 지사에서 시범적으로 운영을 해봤는데, 호응이 좋더라고요.

그래서 지금은 각 산하의 지사별로 지사의 전 구성원들이 다 모여서 경영진 메시지나 우리 사업의 시장 상황, 우리가 한 달 동안 운영했던 결과를 리뷰하고 다음 달을 어떻게 준비해야 하는지 등 여러 정보를 공유하고 있습니다.

저도 가끔 오프라인으로 참석하고 있는데요. 제가 생각하는 방향성이 지사장님들과 보직자분들, 구성원들과 같이 조금씩 맞춰 가고 있다라는 느낌을 많이 받아서 무척 뿌듯하더라고요.

구성원도 많아졌고, 팀의 문화도 잘 만들어 계시다고 해주셨는데요. 앞서 리더가 될 수 있었던 원동력 중 하나로 공정한 평가를 받은 문화에 대해 칭찬하셨는데, 지금은 평가를 해야 하는 입장이 되셨습니다. 공정한 평가를 위해 갖고 있는 기준이 있으신가요?

저 또한 그 부분을 항상 고민해요. 사실 모두를 100% 만족시킬 순 없거든요. 

회사마다 여러 평가 기준이 있을 거예요. CJ는 구성원들의 KPI를 명확하게 설정하는 편인데요. 먼저 기준이 공정해야 평가와 보상도 공정할 수 있기 때문입니다.

저는 제 산하에 팀장과 지사장, 센터장까지는 정확하게 사업의 실적을 가지고 평가합니다. '이만큼 실적이 나와야 이 평가를 받을 수 있어, 그렇게 나오지 않으면 받지 못해'라고 연초에 공감대를 형성하고 한 해를 시작해요.

이렇게 진행되는 사항을 중간중간 인사 시스템을 통해 체크하고 코칭하면서 연말에 이런 실적이 나와서 평가를 받았다고 전달하는 것과 연말에 딱 한 번 평가를 주는 것은 차이가 크죠. 이런 과정들이 포함됨으로써 구성원들이 자신의 결과를 좀 더 자연스럽게 납득할 수 있는 환경을 조성한다고 생각해요.

말씀하신 목표를 이루어 나가는 과정에서 함께 하고 싶은 팀원의 모습은 어떤 것일까요? 

'하고잡이'*라는 키워드로 설명할 수 있을 것 같은데요. 

* 뛰어난 창의력을 바탕으로 자부심을 갖고 즐겁게 일하며 최고의 성과를 내는 사람. 모든 면에서 '최초·최고·차별화'를 추구하는 'ONLYONE' 정신도 CJ인의 필수 덕목

첫째, 도전적이어야 합니다. 기회가 왔을 때, 도전하시길 바랍니다. 물론 같은 자리에 있어도 성장은 하겠지만 성장의 척도가 확연하게 달라지거든요. 물론 도전적인 순간에는 어려운 상황, 힘든 순간, 쉽지 않은 자리로의 이동 등 여러 변화가 있을 수 있어요. 

그런데 도전하는 횟수만큼 역량의 차이가 나는 게 아니에요. 거기엔 분명히 가중치가 붙어서 어느 순간부터는 격차가 상당히 많이 벌어져요. 이 격차는 도전하지 않으면 절대 극복할 수 없고요.

둘째, 즐겨야 해요. 두려워하지도 말아야 하고요. '나는 실패해도 성장할 거야'라는 생각만 하면 되는 거죠. 그만큼 즐기라는 거예요. 구성원의 성장을 바라면서 거기에 맞춘 육성 시스템을 갖고 있는 거죠. 그렇기에 실패해도 됩니다. 도전하고, 즐기고, 결국 이를 통해 성과를 만들어내는 구성원들이 제가 가장 함께하고 싶은 구성원의 모습인 것 같아요.

마지막으로 더 이야기하고 싶은 말씀이 있다면요? 

제가 실패를 너무 많이 했어요. 이제는 실패하면 타격이 좀 있겠죠. 경영 리더니까요.(웃음) 저는 사원 때부터 실패를 너무 일찍 맛봐서 '실패하면 성장한다'라는 개념을 빨리 깨우쳤던 것 같아요. 그래서 결과가 안 나와도 당시의 문제가 무엇인지 정확하게 인지하고 다음에 잘하면 된다는 생각을 많이 해왔던 것 같아요. 그때가 가장 많이 성장하는 것 같거든요.

이 글을 읽고 계시는 분들께 항상 도전하고 그걸 즐기셨으면 좋겠다는 말씀을 드리고 싶어요. 최대한 많은 경험을 통해서 성장하는 게 스스로를 발전시키는 좋은 길이라고 생각합니다. 모두 응원하겠습니다.