[브랜디드] 93학번 시니어와 93년생 주니어의 시선으로 바라본 '요즘' 조직문화 (ft. CJ 기업문화 사례)

93학번 시니어, 93년생 주니어의 만남

※ CJ Newsroom의 지원을 통해 제작된 콘텐츠로, 업무에 도움이 되는 인사이트를 퍼블리의 관점에서 선별하여 전문 무료로 공개합니다.

퍼블리 독자 여러분께 간단히 소개 부탁드리겠습니다. 

권오정(이하 권): 27년차 마케터 권오정입니다. BAT코리아, LG전자 등을 거쳐 현재는 마케팅 교육 및 컨설팅 회사인 블러썸미를 창업해 운영하고 있습니다. 

박주연(이하 박): 7년째 HR 분야에서 일하고 있는 박주연이라고 합니다. 대기업 인사팀에서 사회생활을 시작해 현재 HR 컨설팅 회사에서 일하고 있습니다. HR 컨설팅 회사에서 일하다 보니 자연스럽게 다양한 조직 문화 관련 사례를 경험하고 있습니다. 

조민수(이하 조): 컨설팅, 금융, 소비재 마케팅 등 다양한 회사에서 25년째 일하고 있는 조민수입니다. 지금까지 8~9개 회사에서 일한 경험을 바탕으로, 최근에는 한국 브랜드를 글로벌화하는 데 기여하고 싶어서 그와 관련된 일을 하고 있어요. 

젊은 리더들의 등장

93학번 오정, 민수님 그리고 93년생 주연님, 세 분과 함께 이야기해보고 싶은 주제는 '조직문화'입니다. 요즘 세대들은 '일하는 문화'를 확실히 깊고 중요하게 생각하는 것 같아요. 

2022년 동아일보의 조사에 따르면, 조직문화 때문에 이직 또는 퇴사를 고민하거나 실행한 비율이 평균 59.6%로, 전체 응답자의 절반이 넘는 수치를 기록했습니다. 단순히 무슨 일을 하느냐를 넘어 어떤 환경에서 어떻게 일하느냐도 점점 중요해지고 있죠.  

관련해서, 주연 님께 먼저 질문드리고 싶어요. 조직문화엔 여러가지 요소가 있겠지만 요즘 눈에 띄는 변화 중 하나라면 예전보다 확실히 8090세대의 소위 젊은 임원, 리더가 늘어나고 있는 걸 꼽을 수 있을 것 같아요. 93년생 주연 님께서는 혹시 주위 친구, 동료분 중에 리더가 되신 분이 계시는가요? 

박: 스타트업에서 PO나 PM의 리더급 역할을 하는 친구들은 하나둘씩 생겨나고 있어요. 스타트업뿐만 아니라 요즘은 많은 대기업에서도 직급을 없애며 젊은 리더가 더 많이 나올 수 있게 제도를 보완하고 있다고 봐요. 이 부분이 제도적으로 풀어지지 않으면 주변 시선도 부정적일 수밖에 없어요. 

대리급이 팀장이야? 저 사람 1년밖에 안 됐는데?

실제로 컨설팅 업계에서도 직급 축소나 개편에 대한 니즈가 매우 많아요. 대기업에서 그래도 선도적으로 해보려 하고 있으니 다른 기업도 영향을 받는 것 같아요. 

사실 한국 문화나 정서상 30대 리더 밑에 50대 부장이 있는 게 자연스럽진 않잖아요. 그런 케이스가 생기면 주변에서 다들 괜찮냐고 걱정부터 하는 분위기라, 조직 문화가 굉장히 중요하다고 생각해요. 주변에서 서포트하는 문화도 필요하고 '그 사람은 잘하니까 리더가 되는 게 당연한 거야'라는 백그라운드가 있어야 사내에서도 자연스럽게 받아들여진다고 봐요. 파격적인 인사 발령을 잘 받아들일 수 있는 조직 문화가 필요한 거죠. 

확실히 전보다 젊은 임원 인사도 늘어나고 있는데요. 예를 들면, 대기업 CJ에서도 2024년인 올해, 8090 세대의 신임 경영리더를 제일제당, 대한통운, 올리브영 등 다양한 계열사에 걸쳐 7명이나 선임했다고 하더라고요. 말씀주신 것처럼 전사적인 제도로 뒷받침하며 사내에서도 젊은 리더를 잘 받아들일 수 있게 하는 노력이 시작되고 있는 것 아닐까 하는데요. 

20년 이상 일해오신 오정, 민수 님께서도 실제로 8090세대 리더분들을 만나본 경험이 있으실지 궁금해요. 

권: 마케팅 교육 프로그램을 진행하다 보면 수강생 중에 승진이 빠른 80년대 후반생을 종종 만나요. 업종이나 분야는 다양할 수 있어도 한가지 공통점이 있다면 다들 일 하나는 똑 부러지게 열심히 하는 사람들이란 점입니다. 누가 봐도 실력으로 승진을 하는 사람임은 분명하죠. 다들 업무 실적이 굉장히 좋아서 승진이 됐기 때문에 이전보다 더 잘하기 위해 본인을 굉장히 강하게, 세게 갈고 닦는 경향이 있어요.

그렇게 실력이 짱짱한데도, 본인이 조직 안에서 굉장히 예외적인 케이스라는 걸 알기 때문에 압박감을 느끼는 것 같더라고요. 

조: 저도 요즘은 젊은 리더분들을 만나는 횟수가 늘어가요. 오정 님 말씀처럼 정말 열정적이고, 일을 굉장히 많이, 열심히 하시더라고요. 그런 점이 개인적으로도 참 인상적이었어요. 

결국 리더로서 장기간 흥행하려면 실력과 겸손한 태도, 협업하는 자세가 중요하다고 봐요. 즉 지금까지 그 사람이 승진한 주요 요인은 '업무 실력'이었을 지언정 그 사람이 리더로써 앞으로 꾸준히 성공하려면 업무 실력 이외의 것들이 더 중요해 질 수 있다는 건데요. 예를 들어 함께 일하는 분들의 이야기를 들으려고 하고, 겸손한 태도로 협업하는 것이 중요한 포인트라고 봐요. 팀원의 이야기를 잘 듣고 합의해 나간 부분이 성공한 리더에게서 공통적으로 느껴지는 특징이더라고요. 

박: 두 분 말씀을 들으면서도 그런 생각이 들었어요. 젊은 리더의 성공이 장기간 지속되어야 의미가 있는데, 더 잘해야 한다는 마음에 계속 실적 압박을 느낀다면 오히려 동기부여에 부정적인 영향을 미칠 수 있다고 봐요. 그래서 젊은 리더가 부족할 수 있는 영역, 예를 들면 피플 리더십 부분 등은 주변에서 서포트해 주는 문화가 필요한 것 같아요. 

이상적인 이야기지만, 회사에서 적당한 여백과 공간을 주면서 적어도 얼마 동안은 수습 기간처럼 새로운 리더로서 충분히 역할에 적응할 시간을 주면 좋겠어요.

리더와 팀원이 융화되는 조직문화를 만드는 법

세 분의 말씀에 공감이 돼요. 팀원들도 부담을 느끼지 않고, 리더가 장기간 해나갈 수 있도록, 모두를 위한 환경이 마련되는 게 중요할 것 같은데요. 이러한 문화가 잘 정착되기 위해서는 어떤 것이 가장 중요한 요소일까요?

조: 리더가 리더십을 제대로 발휘할 수 있도록 서포트하는 장치와 팀원들이 새로운 리더를 신뢰할 수 있게끔 하는 조직적인 장치가 동시에 필요할 것 같다는 생각이 들어요. 

예전 회사에서 리더가 됐을 때, 당시 인사팀이 '점프 스타트'라는 과정을 준비해 줬어요. 새로 리더가 된 지 3개월 미만인 시점, 팀에서 목소리를 높일 수 있는 주요 팀원을 초대해 자리를 만드는 거예요. 신임 리더가 맡은 팀원 중 한 7~8명 정도를 모시고 대화의 장을 여는 거죠. 

당시 컨셉은 조하리의 창(Johari's window)*이었어요. 내가 아는 나와 남이 아는 나를 살펴보면서 자신을 인식하는 거죠. 나의 여러 가지 행동을 다른 사람이 어떻게 받아들이는지 초기에 피드백을 받을 수 있거든요. 이렇게 사전에 오해를 불식시킬 수 있는 장을 마련해 주면 굉장히 효과적으로 협업할 수 있어요. 

* 나와 대인관계에서 내가 어떤 상태에 처해있는지를 보여주고, 어떤 성향들을 개선하면 좋을지를 보여주는 데 유용한 분석 틀이자 심리 이론

서로 너무 잘 알면, 잘 모르는 상태에서 그냥 할 수 있는 질문들이 많이 차단되기 때문에 만난 지 한두 달 안에 하는 게 좋아요. 제가 받았던 질문 중 기억나는 것이 있어요. 

민수 님은 왜 운동화를 신고 맨날 뛰어다니나요?

저는 제가 뛰어다닌다는 걸 그때 처음 알았어요. 그런 모습을 보는 팀원들은 내가 마음이 급하고 불안한 것처럼 느껴지겠다는 힌트를 얻었죠. 나에 대해 설명하면서 오해를 불식시키는 과정이 굉장히 재밌더라고요. 이런 식으로 회사에서 장치를 마련해 주면 굉장히 큰 도움이 돼요. 

권: 저도 생각나는 일화가 하나 있는데요. 새로운 CEO를 조직원들이 처음 만나는 자리였어요. 모든 사람이 굉장히 긴장하는 순간이었는데, 그분이 슬라이드 몇 장으로 본인을 소개하는 거예요. 

그런데 자기 이력을 소개하는 뻔한 내용이 아니었어요. 내가 좋아하는 건 뭐고, 정말 싫어하는 건 뭐고, 약점은 어떤 거고, 자주 듣는 피드백은 어떤 내용이라는 걸 카테고리를 나눠서 굉장히 구체적으로 정리해 알려주는 거예요. 예를 들면, 다음과 같이 일종의 자기 사용 설명서를 공유한 거죠.

표정이 없어서 오해를 사곤 하는데, 제가 무표정하게 무언가를 응시하고 있다면 그냥 생각 중인 거예요.

자신의 약점도 오픈해서 이야기하는 태도도 인상적이었고, 자기 자신에 대해 아주 명확하게 전달하니까 그런 부분이 팀원들에게 큰 도움이 됐어요.

좀 더 거시적으로, 조직 차원에서 팀원들이 리더를 잘 받아들이게 만드는 구조적인 노력도 필요하다고 생각해요. 예를 들면, 평가 시스템에 대한 조직적인 신뢰 등은 어떻게 생각하시나요? 

박: 그 부분은 정말 기본 전제라고 생각해요. '저 사람은 리더가 될 수밖에 없어'라고 생각할 수 있어야 젊은 리더에 대한 거부감이나 반발감도 적어요. 제대로 된, 공정한 평가 시스템이 전제되지 않으면 오히려 역효과가 날 거예요. 또 리더가 됐을 때 어떤 권한과 보상이 있는지도 잘 설명되어야 한다고 보고요. 

CJ의 경우는 핵심인재를 선발할 때 역량을 바탕으로 오랜 기간 누적된 다양한 데이터 분석과 정교한 모니터링을 통해 공정한 평가에 심혈을 기울이는 편이에요. 예를들어 신입사원 때부터 객관적이고 자기 주도적인 평가 기준을 설정해서, 리더의 피드백과 함께 스스로 상시 성과 관리를 해나가는 시스템 같은 거죠.

조직의 목표 변화나 개인의 R&R 변화 등 필연적으로 발생할 수 있는 업무에 유연하게 대응하며 주도적인 일을 해나갈 수 있도록 본인의 목표를 설정하도록 하되, 리더의 판단이나 또는 성과 창출 주기에만 치우치지 않도록 상시 관리, 점검할 수 있도록 독려하는 내용들이 모여 최종 평가의 근거 자료가 된다고 해요.

보상을 말씀해 주셔서 사례를 살펴보았는데요. 요즘은 확실히 돈뿐만 아니라 개인의 '성장'도 중요한 보상 역할을 하는 것 같아요. 예를 들어, CJ에서는 2000년 '님' 호칭 도입을 시작으로 2012년, 입사 후 10년 만에 임원이 될 수 있는 패스트트랙 제도를 도입했어요. 이후 사장부터 상무에 이르는 6개의 직급을 모두 하나인 '경영리더'로 통폐합했죠. 

경영리더가 되는 조건도 처우, 보상, 직책은 모두 역할과 성과에 따라서만 결정을 하고, 체류 연한에 관계없이 이에 합당한 결과를 낸다면 조기에 부문장이나 CEO로 성장할 수 있는 토대를 마련한 셈인데요. 여기서도 역시 '공정함'이 중요할 것 같아요. 공정한 평가란 무엇이고 어떤 점이 가장 중요하다고 생각하시나요? 

조: 평가에는 실적도 있지만, 잠재적인 가능성도 분명히 있거든요. 승진을 결정할 때는 이 사람이 다음 단계로 올라가서도 계속해서 성장할 수 있겠다는, 잠재적 가능성에 대한 판단을 반영하기 마련이거든요. 실적은 공정하게 평가할 수 있어도, 잠재적 가능성은 공정한 평가가 어려워요. 

실제로 한 외국계 회사에서 잠재 가능성을 정의했는데요. 여러 항목이 있을 수 있지만, 크게 3가지를 봤어요. 

• 빠른 학습 능력(learning agility): 새로운 상황에서 새롭게 들어오는 지식이나 배워야 하는 스킬을 빠르게 학습하는 능력
• 성공 추진력(success driven): 성공을 하기 위한 열정
• 공감 능력(emotional intelligence): 공감 능력, 협업 능력

저도 인사위원회에 들어가서 직원들의 승진을 추천할 때, 성과는 물론, 해당 후보가 어떤 시점과 상황에서 3가지 잠재 가능성 요소를 보여줬는지 이야기해요. 실제로 이런 장치가 있어야 내부 불만이나 잡음도 줄어들고요. 어떤 요소를 바탕으로 승진을 결정했는지, 그 스토리를 잘 풀어줄 수 있어야 해요.

이런 설명을 들으면 조직원들도 충분히 납득할 수 있기 때문에 결정권자들이 더 부지런해야 한다고 생각해요. 다들 바쁘시겠지만, 자기 생각과 프로세스를 자세하게 설명하는 연습이 필요하다고 봅니다.

박: 평가도 중요한데, 피드백도 중요해요. 평가 결과에 대한 피드백과 공유가 필수라고 보는데, 요즘은 '이런 말 하면 꼰대라고 생각하겠지?' 이렇게 지레짐작해서 아무런 피드백도 하지 않는 분들이 많은 것 같아요. 그런데 저는 아무 말도 없다가 갑자기 평가를 듣는 게 더 받아들이기 힘들거든요.

권: 실제로 이런 사례가 꽤 자주 일어나는 것 같아요. 평소 업무할 땐 팀원의 부족한 부분을 명확하게 바로 바로 지적하지 않고 "수고 많았어요."와 같은 애매하지만 서로 기분 나쁘지 않은 겉도는 대화를 하다가 막상 연말 인사 고과 시즌이 되어 평가가 박하면 받아들이는 사람 입장에서 납득하기 어렵죠.

박: 그래서 투명한 커뮤니케이션과 공유하는 조직 문화가 중요하다고 생각해요. 취업을 앞둔 00년생, 01년생 인턴들에게 어떤 회사에 가고 싶은지 물어보면 공통적으로 '왜'를 설명해 주는 회사에 가고 싶다고 답해요. '그냥 해'가 아니라 '왜 해야 하는지' 알려주고 시켰으면 좋겠다는 거예요. 의미를 알아야 동기부여가 되거든요. 

보상 측면에서, 월급을 정말 많이 주지 않는 이상(10배 정도) 큰 차이가 없을 수 있다고 생각해요. 조금 더 많은 월급과 조직 문화 사이에서 고르라면 저는 조직 문화를 선택할 거예요. 꼭 물질적인 보상이 아니더라도 커뮤니케이션하는 문화라든가, 피드백을 통해 스스로 성장할 기회라든가 하는 요소가 포함된다고 생각해요.

또 한 가지 생각해볼 수 있는 것은 동료평가로 생각되는 다면피드백인데요. 예를 들어, CJ를 비롯한 몇몇 기업에서는 업무 수행 중 직급에 상관 없이 협업 동료들로부터 강점, 개선점을 리포트 형태로 피드백하는 과정을 진행하고 있다고 해요. 단순히 개선점만을 이야기하는 게 아니라 강점을 함께 피드백함으로써 스스로를 한번 더 돌아보게 하는, 성장을 도와주는 역할이라고도 볼 수 있을 것 같아요. 

권: 예전에는 회사도 유교 문화에 영향을 많이 받아서 나이가 들고 일정 연차가 차야 승진한다는 게 기본 조건이었어요. 일을 아무리 잘해도 연차가 안 차면 몇 년 더 기다리는 게 당연했거든요. 업무 실적이 아주 뛰어나지 않아도 연차가 충분히 차고 주변에서 무난하다는 평가를 받으면 승진했고요.

그래도 이제는 확실한 성과를 낸 사람이 먼저 승진하는 게 더 공정하다고 생각하는 문화로 점차 바뀌고 있어요. 회사 입장에서도 훌륭한 실적을 낸 젊은 조직원들을 빠르게 리더로 승진시킬 경우, 조직 전체에 명확한 메시지를 줄 수 있어요.

저렇게 좋은 성적을 낼 정도로 열심히 하면 정당한 보상이 있구나. 누구도 군소리하지 않을 정도의 좋은 실적이라는 건 저런 종류구나.

숫자로 업무 성과가 명확하게 나오는 편인 영업이나 마케팅 부서가 아니더라도 이런 성과 중심의 승진을 얼마든지 가능합니다. 단, 그런 경우일 수록 어떤 요소 때문에 승진하게 되었는지 조직 전체가 알 수 있게 스토리를 잘 설명하고 알리는 것이 더욱 중요해지죠.

CJ에서도 하고 있는 역할에 따른 차등 평가도 도움이 될 수 있을 것 같아요. 리더에게는 리더십 역량에 더 큰 비중을, 업 전문가에게는 직무별로 중요한 역량에 좀 더 큰 비중을 두는 것처럼요. 이런 중요한 원칙들이 제도 차원에서 꾸준히 잘 지켜져 나갈 때 결국 단단한 문화가 될 수 있으니까요. 

공정한 기회 자체가 회사가 제공하는 큰 보상이라는 생각이 드네요. 개인의 성장을 지원하고 새로운 시도를 할 수 있도록 돕는 조직 문화도 중요하다고 말씀하셨는데, 그런 면에서 CJ의 활발한 사내벤처 문화와 같은 부분도 인상적이었어요. 

조: 사내벤처 문화가 많은 회사에 존재하진 않아요. 조금 선도적이라는 회사에서만 진행하는 편인데, 제가 들었던 이야기 중 가장 인상 깊었던 건 실패를 묻지 않는다는 거예요. 젊은 친구들이 회사라는 탄탄한 울타리 안에서 새로운 시도를 해볼 수 있다는 점도 물론 장점이지만, 실패하더라도 책임을 묻지 않고 오히려 그 경험을 굉장히 응원한다는 합의가 바탕이 되었다는 게 중요하다고 봐요. 

요즘 트렌드는 ROI(Return on Invest)가 아니라 ROL(Return on Learning)이래요. 이익을 얼마나 얻었는지보다 실패를 통해 무엇을 얼마나 배웠는지가 중요하다는 뜻이죠. 사내벤처 역시 실패하더라도 그 경험을 통해 회사 자체가 얻을 수 있는 러닝 포인트가 있다면 그 부분을 인정해 주는 분위기가 중요해요. 

박: 리더 역할을 경험해 볼 수 있는 기회라는 점도 큰 장점이라고 생각해요. 사실 기존 조직 안에서 리더를 맡는 건 어렵기도 하고, 리스크도 크잖아요. 사내벤처는 말 그대로 새로운 조직을 꾸려 운영하는 방식이니까, 리더를 경험해 보는 좋은 기회라고 봐요. 대기업의 틀 안에서 스타트업처럼 일해볼 수 있는 경험이지 않을까 싶어요. 

권: 직장 생활이라는 게 사실 오래 다니다 보면 루즈해지는 시점이 오거든요. 같은 회사에서 비슷한 제품을 몇 년간 담당하면 누구나 지루함을 느끼는 사이클이 오는데, 그럴 때 신선한 아이디어로 새로운 시도를 해보고 싶어지죠. 사내벤처 같은 장치가 있다는 것만으로 직원들 입장에서 또 다른 옵션, 선택지가 생기는 거라 긍정적으로 봅니다. 

실제로 CJ제일제당에서는 INNO100 프로그램을 운영하며 현재까지 총 6개의 프로젝트 사업화를 진행했다고 해요. 익사이클 바삭칩의 경우, 입사 2년 차 사원이 팀장직을 맡아 6개월 만에 완성한 상품이라고 하더라고요.  

이처럼 2년 차 주니어가 사내벤처 팀장을 맡은 경우도 있는데, 주니어 입장에서는 아이디어가 실제 제품으로 구현되는 경험이 커리어적으로 엄청난 성장으로 느껴질 것 같아요. 

조: 그렇죠. 글로벌 회사에서는 항상 쇄신에 대한 욕구가 매우 커서 채용 과정에서 벤처 경험, 늘 새로운 시도를 하는 경험을 굉장히 중요하게 봐요.

박: 그런데 아직은 사내벤처와 관련해 부정적인 시선이 좀 더 많은 것 같아요. 예를 들어, 100일간 프로젝트를 진행한다고 하면, 어쨌든 기존 팀을 나와서 합류해야 하잖아요. 그러니 '100일 동안 자리를 비워도 팀에 지장을 주지 않는 사람'이라는 인식이 생기는 거예요.

권: 현실적으로 보면, 회사별로 운영하는 방식이 천차 만별이긴 한 것 같아요. 종종 퍼포먼스가 별로인 사람을 사내벤처와 같은 임시 조직으로 보내는 경향이 있는 회사가 있는가 하면 반대로, 잘하는 사람을 뽑아서 임시 조직으로 데려가는 분위기의 회사도 있거든요. 뭔가 단기간에 변화를 확실하게 만들어야 하는 업무라면 그게 일상적인 업무보다 더 난이도가 높고 중요하다고 생각하기 때문이죠.

박: 제도의 취지 자체는 이상적이고 좋지만, 좋은 제도를 어떻게 운용하는지, 또 그 제도를 조직원들이 어떤 시선으로 바라보는지가 중요해요. 결국 새로운 제도와 이를 받아들이는 조직 문화가 함께 움직여야 한다고 생각해요. CJ처럼 성공적으로 정착한 사례가 더 많이 나와야 하고요. 

또 기존 팀에서 성과를 내고 인정받는 사람일수록 새로운 경험에 도전하기 어렵거든요. 사내벤처를 경험하고 돌아오더라도 정말 같은 자리에서 일하며 똑같이 평가받을 수 있을지 개인의 입장에서는 분명 고민이 되기 때문에 그 부분도 충분히 고려해 줘야 할 것 같아요. 

그런 고민을 해소하려면 조직적으로 무엇이 필요할까요?

권: 팀원을 직접 움직이는 중간 레벨의 임원이나 리더가 있고, 회사 전체를 걱정하는 시니어 리더가 있는데 이 두 집단의 입장이 다른 부분에서 오는 갈등이나 딜레마가 분명히 있을 수 있죠. 사내벤처나 임시 조직 같은 경우는 우리 부서 당장의 성과보다는 회사 전체의 더 큰 가치를 위해서 움직이잖아요.

그래서 직원들을 밀접하게 관리하는 중간 관리자가 얼마나 이런 제도를 서포트하는지, 또 이들이 서포트할 수 있도록 시니어 리더가 얼마나 움직여 주는지가 결국 관건이에요. 더 높은 레벨의 리더가 실무진의 역량을 면밀히 파악해 더 중요한 업무를 맡아 달라 제안하고, 팀 리더는 해당 팀원이 임무를 마치고 돌아올 수 있는 방향으로 팀을 운영하면 되거든요.

어디에서, 누구와, 어떻게 일하는가

함께 좋은 이야기 들려주셔서 감사드립니다. 세 분, 오늘 대화 어떠셨나요?

박: 두 분의 경험이 CJ의 신임 리더분들이 지금 겪고 계신 고민이겠다는 생각이 들었어요. 결론적으로, 좀 더 열린 환경에서 경험을 공유하고 대화하는 게 참 중요한 것 같아요. 진심 없이 좋게, 좋게 이야기하는 것만으로는 조직이 지속되기 어려워요. 자유롭게 이야기를 나누면서 서로의 인풋이 되어줄 수 있는 건강한 관계가 회사 안에서 자연스럽게 형성되어야 합니다. 

거창할 필요는 없어요. 커뮤니케이션이 중요하다니까 소통을 위한 행사를 열고 리더가 나와 질문을 받는 그런 인위적인 장치보다는, 좀 더 자연스러운 장치가 좋다고 봐요.

조: 저도 대학원 가기 전까진 MZ 세대가 좀 무서웠어요. (웃음) 그런데 대학원에서 직접 이야기를 나눠보니까 배울 점이 너무나 많더라고요. 대학원 친구들과 좋은 관계를 맺으면서 회사에서도 더 적극적으로 대화하려 노력해요. 

이번에 입사하면서 따로 방을 만들지 말아 달라고 부탁을 드린 것도 그런 맥락이었어요. 10년 넘게 본부장을 하면서 항상 제 단독 방에 있었는데, 방에 혼자 있으면 벽이 생기고 대화가 더 어렵더라고요. 공용 공간에 나와 있으면 자연스럽게 젊은 직원들과 대화가 가능하거든요. 

그러면서 젊은 직원들에게 제가 피드백을 받기도 해요. 최근에 받은 피드백은, 하나라도 더 알려주고 싶은 마음에 열정적으로 이야기하는 걸 직원들은 혼나는 것처럼 느낀다는 거예요. 피드백을 받고 고치기 위해 노력했는데, 오늘 주간 보고에서 95년생 직원이 이렇게 이야기해 주더라고요.

혼나지 않고 배울 수 있는 분위기였다는 점이 너무 좋았고, 다른 하나는 살짝 아쉬웠지만 이렇게 노력하신 모습, 정말 칭찬합니다.

그런 경험을 하면서 '90년생이 무서운 게 아니구나' 깨달았어요. 물론 처음에는 어려울 수 있어요. 대학원에 가거나, 자기 방 밖으로 나와야 하는 약간의 행동이 필요하지만, 그런 계기를 통해 자연스럽게 대화하다 보면 공감대도 형성되고 내가 미처 생각하지 못한 부분을 배우기도 해요. 90년생을 무서워하지 않는 게 중요합니다. 일단은 임원들을 방에서 빼내야 할 것 같은데요? (웃음) 

권: 남들보다 상대적으로 젊은 나이에 임원이 되어 본 과거 저의 경험을 제가 소중한 선물처럼 여기는 이유가 있는데요. 당시 저보다 나이도 많고 경험도 많으신 분들이 저를 리더로 인정해 주시고 제 의견을 경청해 주시고, 또 아랫사람이 되어야 한다는 점을 기꺼이 받아들여 주셨거든요.  

나이가 들어 이제는 제가 그 반대 입장이 되었는데, 이걸 흔쾌히 받아들이게 되더라고요. 주연 님을 비롯한 어린 후배님들을 만날 때도 제가 예전에 존중 받았던 것처럼 존중해 주려 해요. 나이는 저보다 어리지만, 분명히 훌륭한 점이 있을 거라고 생각하는 거죠. 당시엔 너무 빨리 승진을 해서 힘든 점도 많았는데 이제 와서 보면 인생을 좀 더 현명하게 살 수 있게 해 준 좋은 경험이 된 거 같아요.   

추가적으로, 요즘 각광받는 리더십의 키워드를 살펴보면, 가장 많이 언급되는 키워드가 

경청과 배우는 자세예요. 수많은 사람의 다양한 이야기를 듣고 그 속에서 아이디어를 추출해 내는 능력이나 나와 성향이 다른 사람들과 조화롭게 협업할 수 있는 역량이 요즘 시대가 필요로 하는 좋은 리더의 모습인 것 같아요. 

CJ를 비롯해 8090 세대가 보란 듯이 좋은 스타트를 끊었다고 생각하고, 이 시작이 더 활짝 꽃을 피울 수 있는 시대적 상황도 마련됐다고 봅니다. 좋은 동료들이 예전보다 훨씬 많고, 앞으로의 시대상도 여러분에게 긍정적이니, 이를 발판으로 더욱 가속도가 붙기를 기대하겠습니다.