리더의 업무협업 스킬은 타고나는 것이 아니다: 1+1=3 을 만드는 법

업무협업이 체질인 사람은 없어요

반갑습니다! 퍼블리 독자분들을 위해 간단한 소개와 인사 부탁드립니다.

안녕하세요! '일하는 사람들'에게 진심인 박소연입니다. 〈시간과 생각〉이라는 1인 콘텐츠 회사를 세워서 글을 쓰고 강의하고 있습니다. 12년 동안 경제단체에서 프로젝트 매니저로서 열심히 회사형 인간으로 살다가 하루에 4시간만 일하고 싶어서 커리어를 전환했습니다.

베스트셀러 〈일 잘하는 사람은 단순하게 합니다〉 시리즈를 썼고요, 최근 〈일하면서 성장하고 있습니다〉라는 책을 출간했습니다.

다른 사람과 일한다는 것 자체가 직장인에게 적지 않은 부담인데요. 특히, 리더라면 더욱 힘든 일일 수 있을 것 같아요. 작가님께서는 다양한 기업들의 산업정책 발굴과 행사 기획, 그리고 경영진을 보좌하며 리더를 뽑고 훈련시키는 과정을 옆에서 지켜보셨는데요. 수많은 리더를 지켜보시면서 든 가장 큰 생각이나 소회가 있으시다면 무엇인가요?

먼저 강조하고 싶은 건 협업이 체질인 사람은 아무도 없다는 점이에요. 우리가 볼 때는 이미 준비된 것처럼 보이고, 낯설고 어려운 새로운 역할도 능숙하게 잘 해내는 분들이 있어요. 어쩐지 샘이 나기도 하고 상대적 박탈감이 느껴지죠.

하지만 나중에 사석에서 그들과 이야기를 나누다 보면 조금도 흔들리지 않는 것처럼 보였던 당시에도 사실은 밤에 몇 번씩 깰 정도로 겁이 났었다고들 해요. 우리가 봤을 때 '우와' 하는 리더들 역시 꽤 많은 흑역사를 가지고 있습니다. 경영진을 보좌하는 기획실에 있으면 보고 싶지 않아도 보게 되는 짠한 장면들이 있거든요.

초반에는 다들 어려워합니다. 왜냐하면, 리더가 되면 업무협업의 난도가 급격하게 확, 올라가거든요. '자기 일 똑 부러지게 하면 그만이었던' 실무자 때와는 다른 상황에 놓여요. 협업이 일 잘하는 것의 중요한 기준이 되거든요. 그러다 보니 초기 1~2년은 리더를 괜히 맡았나 종종 고민할 정도로 헤매는 힘든 시기가 와요.

하지만 지레 겁먹고 너무 걱정하실 필요는 없어요. 초기의 우당탕탕 시기가 지나면 대부분 훨씬 좋아집니다. 몇 년 전에 내가 봤던 사람들이 맞나? 싶게 바뀌는 분도 많아요. 초기에는 보고 3번 중 1번 비율로 혼나시던 분이었는데, 나중에는 그분이 들어가면 경영진의 웃음소리가 밖에까지 흘러나오는 걸로 바뀌어요. 협업 담당자에게 전화 한 번 하는 것도 겁을 내시던 분이 나중에는 훨씬 까다로운 문제를 시원시원하게 처리하기도 하죠.

협업이라는 게 타고난 재능의 영역도 있지만 누구나 배워서 키울 수 있는 영역이라서 그렇습니다. 올바른 태도로, 바른 방향으로 배우기만 하면 누구나 작년보다 더 좋아집니다. 오늘의 이 자리는 이 올바른 태도와 바른 방향에 관해 이야기하는 시간이 되겠네요.

그렇다면, 리더에게 '협업'이란 어떤 의미일까요? 너무 당연한 단어이지만, 그 의미는 어떻게 보느냐에 따라 달라질 수 있을 것 같아서요. 

'곱하기(multiplication)의 기술'이라고 할 수 있지 않을까요? 어쨌든 개인이 가진 능력이나 자원은 한계가 있잖아요. 그런데 다른 사람의 능력과 시간을 끌어올 수 있는 능력이 있다면 혼자서는 노력해도 다다를 수 없는 멋진 결과물을 만들어낼 수 있죠.

지금의 저는 협업에 큰 도움을 얻으며 살고 있어요. 예를 들면, 책을 출간할 때 제 역할은 내용을 쓰는 것뿐이죠. 구성을 짜고, 디자인을 고르고, 인쇄하고, 마케팅 전략을 치열하게 고민하는 건 출판사 담당자분들이거든요.

예전에 회사에 있을 때도 마찬가지였어요. 클라이언트를 위한 중요한 발표 자료를 준비하는 일이 종종 있었어요. 이 경우에 리더의 협업력에 따라서 일 처리 방식이 달라지더라고요. 어떤 리더는 부서원을 닦달해가면서 무작정 일을 진행해요. 그중에 한 명은 익숙하지도 않은 PPT 디자인을 꾸미느라 밤샘 작업을 불사하고요. 끝나고 나면 다들 기진맥진하죠.

하지만 어떤 리더는 협업을 사용해서 일을 현명하게 나눠요. 예를 들면, 다른 부서의 전문 영역은 임원에게 이야기해서 해당 부서에 맡겨요. 그러면 부서원이 익숙하지 않은 업무로 고생하는 일이 줄어들죠. 또한 디자인을 아예 외부 전문 업체에 맡기거나 기존에 호평받았던 다른 부서의 발표 자료를 얻어와서 템플릿으로 써요. 부서원은 오직 내용에만 집중할 수 있도록 만들어주는 거죠.

어떤 타입의 리더가 더 성과가 좋고 부서원의 존경을 받았을지는 이미 짐작하시겠지요? (웃음)

말씀해주신 '곱하기의 기술'은 〈일하면서 성장하고 있습니다〉 저서에서 아래와 같이 표현해주신 부분과도 연결되는 것 같아요. 이것이 어떤 의미인지, 왜 중요한 역량인지 궁금합니다.

실무자 때는 혼자서 해낼 수 있는 업무 능력이 가장 중요합니다. 다른 사람과 협업하는 일이 많아도 어디까지나 보조 역량이에요. 잘하면 너무 좋겠지만 서툴다고 해서 심각한 문제가 생기진 않습니다. 매번 싸움과 분쟁을 일으키는 극단적인 경우만 아니라면요.

이해를 돕기 위해 한 가지 상황을 가정해볼게요. 내가 팀장인데 두 명의 디자이너 중 한 명을 팀원으로 고를 수 있다고 해봅시다. 디자이너 A는 클라이언트와 잘 협업하지만, 디자인 실력이 별로입니다. 디자이너 B는 상대적으로 협업을 어려워하지만, 매번 끝내주는 디자인 결과물을 만들어내요. 만약 디자인팀을 이끄는 팀장이라면 이 두 디자이너 중에서 누구를 데려가시겠어요?

저라면 무조건 후자예요. 외부 협업은 제가 하면 되니까요. 제 팀원인 디자이너는 디자인을 잘하는 게 가장 중요합니다.

하지만 팀장이 되면 상황이 완전히 달라지죠. 협업력이 일 잘하는 핵심 능력이 됩니다. '있으면 너무 좋지만 없어도 어쩔 수 없는' 역량 정도에 머무르지 않아요. 팀장의 협업 스킬이 서툴다면 핸디캡 수준이 아니라 결정적인 단점이 되거든요.

이 차이는 팀장의 정체성을 곰곰이 생각해보시면 이해하게 됩니다. 팀장은 팀원 중에서 가장 실무를 잘하는 사람이 아니잖아요. 팀원이 가장 뛰어난 성과를 낼 수 있는 환경을 만들라고 임명된 사람이죠.

디자인팀을 이끄는 팀장이 클라이언트나 경영진의 요청사항을 제대로 이해하지 못한 채 업무를 받아오고 좌충우돌한다면요? 매번 부서원들의 시간과 에너지를 낭비하게 하겠죠.

또한, 팀장이 부서원의 문제에 귀 기울여주지도 않고, 해결에 손 놓고 있다고 생각해보세요. 누가 그 리더를 따르겠어요. 탈출할 수 있는 가장 유능한 사람부터 빠르게 도망갈 겁니다. 유능한 사람들이 모두 떠나간 팀이 일을 잘해 나가기란 불가능에 가깝겠죠.

밸런스 게임으로 알아보는 A vs. B, 업무협업에 더 중요한 것은?

밸런스 게임 1) 일의 완성도 vs 타이밍 

당연히 둘 다 중요하지만, 오늘은 타이밍에 한 표를 주겠습니다. 많은 리더가 완성도를 높이려는 좋은 의도 때문에 결과물을 너무 늦게 공유하는 실수를 종종 저지르거든요. 과연 완성도보다 타이밍이 더 중요한 순간이 자주 있을까요? 이해를 돕기 위해 한 가지 상황을 가정해보죠.