팀원이 인정하는 일잘 팀장의 3가지 조건

팀원을 알아서 움직이게 만드는 팀장의 조건

나는 '성과주의에 따른 파격 인사'니 하는 말과는 거리가 먼, 큰 예외 없이 한 계단씩 차근차근 밟아야만 올라갈 수 있는 전형적인 피라미드형 구조의 대기업에서 커리어의 전반부를 보냈다. 따라서 조직의 생리에 따라 본의 아니게, 혹은 필요에 의해 팀원 생활만 십 년 넘게 경험하게 되었다. 사실 겪어보니 큰 조직에서는 당장 성과를 내는 것보다 조직을 움직임을 이해하는 게 더 중요할 때가 많은 것도 사실이었다. 그래서 연차와 비례해서 쌓이는 조직 운영에 대한 내공이 팀장 역할의 수행에 필수불가결한 조건이었을 것도 같다.

물론 역시나 비슷한 시간을 같은 조직에서 보낸 사람들도 정작 리더가 되었을 때 발휘하는 리더십의 수준은 천차만별이었다. 그건 마치 같은 시간 동안 같은 수업을 들었어도 일등과 꼴찌가 동시에 존재하는 것과도 같을지 모른다.

나는 늘 언젠가는 내가 그 자리에 갈 것이라는 확신이 있었기에, 실무진으로서 나의 주어진 일을 쳐내는 것뿐 아니라 내가 겪은 리더들로부터 좋은 점과 나쁜 점을 배우면서 좋은 리더에 대한 정의를 오래 진지하게 고민해왔다.

좋은 리더의 조건은 좋은 실무진의 조건과 다를 수밖에 없었다. 리더가 본인에게 주어진 '일'을 잘 해결하기 위해서는 팀원들에게 적극적인 서포트를 받아내야만 한다.

일을 되게 하는 방법으로 부하 직원을 몰아붙이고 닦달하는 것은 팀원의 번아웃을 불러오기 쉽다. 불만이 고스란히 쌓이는 상태에서 억지로 단기 결과만 맞추는 결과를 가져오기에 장기적으로 볼 때 좋은 성과를 내기 어렵다.

나는 '나쁜 리더'는 배의 뒷머리에 앉아서 입으로 지시만 하는 사람이라고 생각한다. 반면, '괜찮은 리더'라면 뱃머리에서 같이 노를 저으며 이끌 것이다. 하지만, '위대한 리더'는 바다를 꿈꾸게 만들어 자발적으로 팀원들이 항해할 수 있도록 동기를 부여하고 격려하는 사람일 것이다.

이 아티클은 팀원을 알아서 움직이게 하며, 그를 따르고 싶게 만든, 존경받는 팀장이 갖췄던 세 가지 능력에 관한 이야기다. 자발적으로 따르고 싶었던 리더가 속했던 조직은 성과가 좋았음은 물론이고, 전체 팀원의 행복지수가 훨씬 높았다.

같은 성과라면 이왕이면 행복한 조직에서 나오는 것이 낫다. 단지 심정적으로 더 좋고 마는 정도에 그치는 것보다 더 큰 차원의 이야기다. '존경할 만한 리더가 이끄는 행복한 조직'은 팀의 중장기적 리스크 매니지먼트에도 매우 중요한 요소다. 스트레스로 인한 팀원들의 각종 질병이나 급격한 퇴사를 막아주고, 조직 내 평판에 기여해 좋은 인재 영입에도 도움이 된다.

나는 십수 년간 대기업 조직들에서 팀원 생활을 하면서 10여 명의 리더를 직접 모셔봤다. 또한 그보다 더 많은 수의 리더를 중간중간 직간접적으로 겪어봤다. 이어질 내용은 그간의 경험과 사유를 바탕으로 행복한 팀을 만드는, 믿고 따르고 싶게 만드는 리더의 자질에 대해 팀원의 입장에서 내가 내린 구체적인 결론이었다.

첫 번째 조건 - 솔루션을 제시하는 문제 해결력

여기서 문제 해결력이란 '팀원의 수준에서 해결하지 못하는' 일을 실제로 직접 해결해 줄 수 있는 능력을 말한다. 이 능력의 원천은 노하우나 전문 분야에서의 지식이 될 수도 있고, 사내 네트워크, 혹은 커뮤니케이션 능력일 수도 있다.

실무진일 때는 이런 능력 중에 하나에만 독보적으로 출중해도 '능력 있는 사람' 혹은 '일잘러'로 인정받기에 충분했을지 모른다. 하지만 한 조직의 리더가 되면서부터는 팀에서 벌어지는 온갖 일을 해결하기 위해 다방면의 능력이 모두 필요하다.