R 운영 프로세스 디테일 경영 실현

L 고객의 마지막 경험 극대화

마켓컬리는 어떻게 움직이는가?

김난도

저자

다산북스

콘텐츠 제공

장수은

큐레이터

최다혜

편집

<q>Editor's Comment - 본 콘텐츠는 2020년 5월에 발간된 <a target="_blank" rel="noopener noreferrer" href="https://book.naver.com/bookdb/book_detail.nhn?bid=16361876">&lt;마켓컬리 인사이트&gt;</a>의 본문 내용을 큐레이터의 시선으로 발췌하여 구성하였습니다.</q><q>이번 파트가 이 책의 핵심이다. '마켓컬리는 어떻게 움직이는가?'라는 주제로 내부적인 운영 프로세스에 대한 질문을 했다. 좋은 상품을 선정하기 위한 상품위원회부터 선정된 상품의 콘텐츠와 비주얼 관리, 인사이트 도출을 위한 데이터 운영, 상시적인 AB테스트, '회고'를 통한 조직 내 학습 역량 강화, 전지현 편 광고 이전과 이후의 마케팅 변화까지 비단 유통업이 아니더라도 벤치마킹할 혜안이 가득하다.</q>[콘텐츠 발행일: 2020.09.07]&nbsp;개개인의 열정이 지닌 합보다 하나의 체계화된 시스템을 만들고, 조직의 학습 능력을 키워야 회사가 한 단계 성장한다고 할 수 있습니다. 이제 구체적으로 경영의 스테이지마다 마켓컬리가 어떻게 체계화된 운영 프로세스로 고객 지향성을 확보하는지 여쭤볼게요. 첫째는 역시 좋은 상품을 사오는 일일 겁니다. 여기에 대해서 들려주세요.저희는 좋은 상품이 유통의 근간이라고 믿는 사람들입니다. 철저히 검증하지 않으면 아무리 빠르게 배송한다고 한들 고객이 100퍼센트 만족하지 못할 거라고 생각해요. 마켓컬리를 통해 소개되는 상품 중에는 저희가 직접 먹어보거나 체험하지 않고 판매하는 상품은 하나도 없습니다.&nbsp;저희처럼 모든 상품의 산지를 방문하고 생산자와 만난 후에 내부에서 토론하는 회사는 아마 국내외 온·오프라인을 통틀어 없을 거라고 말씀드릴 수 있습니다. 사실 이런 식으로 하나하나 검증하는 게 회사 입장에서는 아주 비효율적이지만, 그럼에도 불구하고 '우리조차 이 상품에 확신이 없으면 소비자는 대체 어떻게 믿고 구매할 수 있을까'를 늘 염두에 두고 있습니다.&nbsp;저도 상품위원회를 참관했지만 SKU가 적은 사업 초창기가 아닌 이상 상품 하나하나에 몇 시간씩 할애하며 토론하기는 힘들 것 같아요. 요즘에는 어떤 기준에 포커스를 두고 검증하나요?

이전부터 데이터를 많이 확보해온 업체나 카테고리는 사전에 MD들이 기본적인 체크리스트를 채워서 들어옵니다. 감사팀이 종종 공급사로 실사를 나가기 때문에 해당 체크리스트의 신뢰도는 굳이 따지지 않는 것 같고요.&nbsp;오히려 그런 상품들은 VOC 위주로 질문을 합니다. 이전에는 이런 이슈가 터졌는데 이번에도 비슷한 이슈가 생기면 어떻게 방어할지를 따지는 것이지요. 반면에 처음 거래하는 업체나 신규 카테고리 상품에 대해서는 여전히 질문이 많이 쏟아집니다. 여기에 MD가 제대로 대답하지 못하면 두 번이고 세 번이고 되돌아가는 경우가 많습니다.&nbsp;사실 어떤 유통사든 MD의 역할이 가장 중요합니다. 대형마트나 홈쇼핑에서도 모두 자신들이 깐깐한 기준으로 상품을 고른다고 자부하고요. 특별히 어떤 점이 마켓컬리 상품위원회만의 차별점일까요?저희는 한 번 하기로 결정한 기준은 좀처럼 바꾸지 않습니다. 모두가 납득할 만한 과학적 증거를 새로 찾아내지 않는 한 말이에요. 예를 들어 특정 성분이 들어간 상품은 팔지 않겠다는 기준을 세웠다면 시중에서 제일 잘 팔리는 상품일지라도 해당 성분이 빠질 때까지 입점을 허가하지 않습니다. 처음부터 지금까지 이런 원칙으로 운영해왔고 이제는 어물쩍 넘어갈 수 없을 만큼 보는 눈도 많아졌습니다.&nbsp;가전제품은 스펙을 바꾸기가 사실 굉장히 어렵잖아요. 가격 이슈 말고는 더 살필 수 있는 게 없을 것 같은데, 이 경우 마켓컬리와 얼마나 잘 어울리는 상품인지를 보는 건가요?신규 카테고리라서도 그렇지만 가전이 상품위원회를 통과할 확률은 10퍼센트 남짓입니다. 가장 먼저 '이 가격에 살 수 있는 최고의 스펙인가?'를 질문해 소비자가 가장 먼저 고민할 지점을 파악합니다. 주머니에 20만 원이 있으면 이 돈으로 살 수 있는 최고의 스펙을 고를 것 같거든요. 가전뿐만이 아니라 거의 모든 신규 카테고리에서 MD들은 석 달 동안 상품 하나를 가져오지 못합니다.&nbsp;예를 들어 기저귀라면 '좋은 기저귀란 무엇인가?' 하는 근본적인 질문에 대해 스스로 답을 내릴 정도로 공부가 돼 있어야 합니다. 그러려면 제조사도 자주 만나야 하고, 관련 학계 분도 많이 만나서 재질부터 소비 심리까지 여러 가지를 살펴야 합니다. 어떻게 보면 마켓컬리 MD는 해당 분야의 전문가가 되어야만 상품을 론칭할 수 있습니다.&nbsp;정말 치열하네요. SKU가 늘면서 마켓컬리 안에서도 상품마다 차별화해야 한다는 이슈가 있을 것 같아요. 상품별 스토리텔링을 할 때 어떤 점에 가장 신경을 쓰나요?기획 단계부터 중요한 지점인데요. MD들에게 "기존에 있던 상품과 같은 건 판매할 필요가 없다"라는 이야기를 자주 합니다. 물론 기존 상품보다 신상품이 더 낫다면 기존 상품을 과감히 빼야 한다고도요.&nbsp;이걸 상품위원회에서 혹시나 놓치면 상세 페이지를 만드는 에디터나 콘텐츠 제작팀에서 바로 피드백이 들어옵니다. '예전에 썼던 상품이랑 하등 차이가 없는데 왜 통과시켰느냐'고요. 실제로 그렇게 빠진 상품도 있습니다.&nbsp;상세 페이지를 쓸 때는 고객이 알고 사용해야 가치가 극대화되는 부분을 주로 강조하고자 합니다. 어떤 건 성분이 가장 중요하지만 또 어떤 건 생산자가 가장 중요한 포인트가 되기도 합니다. 되도록 원하는 정보를 바로 찾으실 수 있게 객관적인 팩트와 감성적인 스토리는 분류해 기재하고 있고요. 최근에는 '식감이 딱딱하니 아이들이 먹기에는 좋지 않습니다'는 식으로 약점도 가감 없이 드러내려 하고 있습니다.&nbsp;저는 온라인 쇼핑몰에서 가장 중요한 게 비주얼이라고 생각해요. 마켓컬리의 비주얼 포트폴리오가 온라인 유통사의 기준이 되고 있다고 들었는데, 어떤 부분을 가장 신경 쓰고 있나요?모든 상품이 눈으로 보는 것보다 사진으로 아름답게 표현되기가 어렵습니다. 저도 그게 너무 안타까워서 초창기부터 비주얼에 특히 신경을 썼습니다. 기억을 더듬어보면 캘리포니아 홀푸드 매장에서 본 파프리카와 바나나가 그렇게 아름다울 수가 없었어요. 결국 채소와 과일은 자연의 산물이니까 자연의 아름다움을 그대로 끌어내는 형태로 찍어야 한다고 생각했습니다.&nbsp;저희가 푸드 업계에서는 아마 최초로 자연광을 시도했던 것 같고요. 비 오는 여름이나 해가 짧은 겨울에는 무척 비효율적이지만 그럼에도 유독 자연광을 고집했습니다. 물론 생산성을 높이기 위해 여러 차례 시도를 하면서 자연광 느낌을 주는 조명을 연출하게 되었습니다. 그래서 요즘 보여드리는 사진들은 100퍼센트 자연광은 아니고요, 조명의 도움을 받은 '자연광룩' 정도로 생각해주시면 좋을 것 같습니다.&nbsp;상품 섬네일에 요리 컷을 활용한 것도 저희가 처음인 것 같아요. 저희는 고객이 고등어를 살 때 이 생물로 어떤 요리를 해 먹을지 즐거운 상상을 하시길 바랐습니다. 역시나 사진 한 컷에도 구매 포인트를 담을 수 있도록 MD와 사진작가, 스타일리스트가 모여 구성안 회의를 하고 있습니다.&nbsp;이제 핵심이라고 할 수 있는 데이터농장팀 이야기를 해볼게요. 마켓컬리의 운영 프로세스 전반에 데이터가 굉장히 많은 관여를 하고 있는데, 모든 구성원에게 '데이터 싱킹(Data Thinking)' 역량을 장려하는 편인가요?데이터는 결국 마켓컬리가 의사결정을 하는 핵심 기준입니다. 저를 포함한 리더들이 데이터가 없으면 결정을 내리지 않습니다. 그렇기에 모든 구성원에게 데이터 접근성을 높이고자 고안한 게 바로 데이터농장입니다. 모든 구성원이 매일 본인의 업무에서 데이터를 기반으로 보다 나은 결정을 할 수 있도록 도와주는 일이 데이터농장팀의 역할이라고 할 수 있습니다.&nbsp;사실 어느 회사든 데이터가 많이 쌓이는 건 특별한 일이 아닐 겁니다. 문제는 거기서 어떤 관계성을 찾아내느냐 하는 것인데요. 이 때문에 '데이터 경영'이 제일 어렵다고도 이야기합니다.&nbsp;한번은 제자가 백화점에서 속옷을 사는 사람과 '명품'을 사는 사람이 같다는 데이터를 보여주면서 그 이유를 묻더라고요. 저도 처음엔 조금 당황했습니다. 명품은 다른 이에게 보여주려고 사는 거고, 속옷은 그 반대잖아요. 그때 굉장히 중요한 결론을 하나 얻었습니다. 명품이란 '자기만족'이라는 게 굉장히 중요한 이슈라는 것을 말이지요.&nbsp;&nbsp;많은 사람이 빅데이터나 인공지능과 같은 기술을 만능이라고 생각하지만, 정작 필요한 건 인사이트이고 무엇이 중요한지를 판단하는 일이잖아요. 누군가의 가설과 창의력 등의 역량은 어떻게 키우려고 하고 있나요?저희 시니어 리더들에게 제가 가장 강조하는 부분 중 하나도 'Connecting the Dots'입니다. 여러 개의 점을 보면서 어디에서 깊이 들어갈지를 판단하는 능력이지요. 요즘 'T자형 인재'에 대해서도 이야기를 많이 하는데 평소에는 넓고 많은 것을 보다가 '아, 여기를 파고 들어야겠다' 혹은 '여기에 지금 문제가 있네' 하고 직관적으로 알아야 한다는 것입니다.&nbsp;이 부분이 말씀하신 것처럼 AI는 할 수 없는 영역이라고 생각합니다. 예전에 컨설팅 회사에 다니면서 이러한 사실을 절실히 느낀 때가 있었습니다. 20년간 한 산업만 보신 시니어 파트너께서 이런 말씀을 하셨습니다.&nbsp;특정 산업을 한 번만 본 사람은 모든 점이 있어야 공급곡선을 그려낼 수 있는데, 다섯 번 본 사람은 그 점의 5분의 1만 있어도 그린다는 거예요. 그런데 몇백 번씩 들여다본 사람은 백지상태에서도 공급곡선을 그려내지요. 저는 그게 인사이트라고 생각합니다. 저 역시 그런 사람이 되기 위해 열심히 노력하고 있고요.&nbsp;AB테스트(일부 고객에게 다른 인터페이스를 보여주며 최적안을 선정하기 위해 시험하는 방법)도 많이 하나요?네, 오히려 너무 많이 해서 의사결정이 느려지는 게 아닐까 싶을 정도입니다. 지속적으로 최적화를 시도하는 것만큼 저희의 비즈니스 모델을 잘 설명하는 것도 없는 것 같습니다. 온라인에서는 너무 많은 것이 한꺼번에 바뀌다 보니까 '어제의 최적화가 오늘의 비효율'이 되곤 하더라고요.&nbsp;심지어 저희는 MD 영역에서도 AB테스트를 하고 있습니다. 시즌 과일은 특히 A 스펙과 B 스펙을 동시에 같은 가격으로 팔면서 고객 반응을 테스트합니다. 당장은 비용이지만 짧게는 다음 달부터 엄청난 성과로 돌아오는 경험도 많이 했습니다. 이제는 그런 테스트를 심화시켜서 데이터를 통해 특정 고객에게 상품을 추천하고, 알고리즘의 유용성을 계속해서 검증하며 진화시켜 나갈 단계라고 생각합니다.&nbsp;저는 이 부분이 마켓컬리의 가장 큰 장점이자 성장 비결이라고 생각합니다. '리테일이 디테일이다'라는 표현도 썼지만 작은 부분부터 학습 역량과 가설 검증 역량이 탁월한 조직이라고 생각해요. '회복탄력성'이라고 하지요? 실수가 있었을 때 그 실수를 반복하지 않도록 이끌어주시나요?저희는 '회고'를 굉장히 강조하는 조직입니다. 어떨 때는 너무 잘못만 고백하나 싶을 정도로요. 큰 행사나 프로모션이 끝나도 그렇지만, MD들은 딸기 시즌이 끝나면 딸기를, 참외 시즌이 끝나면 참외를 두고 회고해야 합니다.&nbsp;유관 부서 전체를 모아놓고 당초의 예상은 이러했는데 현실은 어땠고 그걸 통해 어떤 부분을 배웠으니 내년에는 다르게 접근하겠다는 결론을 도출합니다. 그걸 들은 물류팀에서는 '아, MD가 원래 저런 계획을 세웠구나. 우리가 조금 다른 방식으로 서포트를 해줬어야 했는데 놓쳤네' 하고 생각해주세요.&nbsp;끝으로 마케팅에 관한 이야기를 해볼게요. 지금은 전지현 씨가 나오는 광고 이야기를 많이들 하는데, 초창기만 해도 마케팅에 크게 신경을 쓰지 않았다고요?마케팅의 본질이 '좋은 서비스를 어떻게 널리 알릴까?'라는 물음이라면, 저희는 일단 '좋은 서비스'에는 너무나 자신이 있었기 때문에 고객들이 알아서 소문을 내주시지 않을까 하고 생각했던 것 같습니다.&nbsp;저희 제자가 그랬다면 무척 야단쳤을 거예요(웃음). 많은 스타트업이 그런 생각을 하다가 시장에서 알려지지 못하고 묻힌 경우가 많거든요.저희는 의외로 너무 잘됐습니다. 당시에는 마케팅 채널에 쓸 돈을 '몰빵' 해서 고객들을 위한 혜택에 집중 투하하자는 생각을 했습니다. 그 혜택이 너무 좋아서 입소문이 나도록 말이에요.&nbsp;저희가 '100원 마케팅'(첫 구매 고객에게 특정 상품을 100원에 판매하는 마케팅)의 원조입니다. 100원이 어떻게 보면 있어도 그만 없어도 그만인 돈이기에 '한번 속는 셈 치고 사볼까?' 시도하게 하는 데서 굉장히 좋은 매개체가 되었습니다. 실제로 100원짜리 상품이 퀄리티도 좋아서 초창기 바이럴 마케팅이 잘됐어요. 그러다가 지금의 마케팅 헤드를 모시면서 다양한 디지털 매체를 활용해 마케팅하기 시작했습니다.&nbsp;디지털 마케팅을 시작한 후에 TV나 오프라인 영역으로 옮겨간 거군요?맞습니다. 페이스북·인스타그램·네이버 광고를 시도하던 시점에 처음으로 유저 수가 50만 명을 돌파했습니다. 모든 회사가 그렇듯 저희도 50만 명을 넘어서서 100만 명으로 향해 갈 시점에 '대중에게 어느 정도 인지도를 갖춘 서비스로 나아갈 것인가?'를 고민했던 것 같습니다.&nbsp;또한 각각의 서비스 영역이 어느 정도 최적화되면서 신규 유입한 유저들의 재구매율도 높게 유지되기 시작했습니다. 이맘때쯤 비용 규모가 큰 대규모 커뮤니케이션도 도전해볼 수 있겠다는 확신을 가졌습니다.&nbsp;그렇게 TV 광고를 검토했고 처음에는 두 가지 방향 중 하나를 결정해야 했습니다. 신규 유저에게 파급력 있는 광고 소재를 택할 것인가, 기존 유저들을 행복하게 하는 광고 소재를 택할 것인가. 사실 후자의 경우는 스타를 등장시키지 않고 콘텐츠 위주로 마일드하게 노출되다 보니 광고 효과가 떨어질 수 있습니다.&nbsp;하지만 첫 TV 광고이다 보니 기존 유저들에게 마켓컬리의 가치를 다시 한번 상기시켜드릴 메시지에 집중했습니다. 예상대로 신규 유저가 폭발적으로 늘진 않았지만, 예전에 가입을 해놓고 잊고 지내던 고객들이 다시 돌아와주셨습니다.&nbsp;저희 입장에서는 TV 광고 데뷔치고는 성적이 나쁘지 않았고요. 이후에 물류와 운영에 자신감이 붙으면서 파급력을 고민하게 되었습니다. 어차피 TV 채널은 매우 비싼 채널이니까 정말 많은 사람에게 우리를 알리는 광고를 만들어야겠다고 말이지요.&nbsp;그렇게 등장한 전지현 씨 광고가 굉장히 성공적이었죠?화제성과 신규 고객 유입 측면에서 깜짝 놀랄 만큼 성공적이었습니다. 기대했던 것 이상이라 오히려 내부에서는 진통을 겪었던 것 같습니다. 서비스 퀄리티도 잠시 안정적이지 못했고, 물류센터에서도 비명이 있었고요. 모두가 아는 빅스타가 나와서 서비스를 얘기해주니까 '도대체 마켓컬리가 뭐길래?' 하는 효과가 분명히 있었던 것 같습니다.&nbsp;전지현 씨와 진행한 마케팅은 이렇게 해서 큰 성공을 거뒀고, 그렇다면 '포스트 전지현' 마케팅은 어떤 방향으로 생각하시나요?많은 분이 마켓컬리를 알아봐주셨으니 앞으로는 저희만이 줄 수 있는 가치를 보여드리고 싶습니다. 카테고리는 이제 어느 정도 점유한 만큼 '저희가 새벽 배송을 하고요, 콜드체인이란 걸 합니다' 하고 굳이 이야기할 필요가 없어졌습니다.&nbsp;대신 첫 광고가 나간 시점보다 같은 서비스를 제공하는 기업이 많아졌기에, 애초에 저희가 왜 특별했는지를 이해시켜드릴 때가 됐다고 생각합니다. 초창기부터 저희를 알아주신 기존 고객들에게는 자부심으로, 앞으로의 신규 고객들에게는 마켓컬리만의 차별성으로 다가가려 계획하고 있습니다.

Y 자율적 시너지 조직

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