전략 없이는 살아남을 수 없다

Curator's comment

이 책의 결론은 '어느 기업도 성공을 장담할 수 없다'입니다. 

인류의 발전에 따라 기업이 변화하는 과정에서, 보편 타당한 성장은 없었습니다. 우리는 롤러코스터처럼 시시각각 흐름이 바뀌는 환경 속에 있습니다. 통념을 경계하고 전략적인 사고를 꾸준히 수련해야 하는 이유입니다.

새해를 맞아 장기 플랜을 세워야 하는 분, 당장 직면한 문제를 해결해야 하는 분들이라면 이 콘텐츠를 통해 무엇이 '좋은 전략'인지 힌트를 얻을 수 있을 것입니다.

좋은 전략에는 '일관성'이 있다

Editor's Comment

- 본 콘텐츠는 2019년 8월에 발간된 <전략의 거장으로부터 배우는 좋은 전략 나쁜 전략>의 본문 내용을 큐레이터의 시선으로 발췌하여 재구성했습니다.

좋은 전략은 목표나 비전을 향해 나아가도록 촉구하는 일 이상의 것을 한다. 또한 직면한 문제를 있는 그대로 보여주고 그것을 극복하기 위한 해결책을 제공한다. 그리고 어려운 문제일수록 강력한 효과를 얻기 위한 노력에 초점을 맞춘다. 전략의 기본은 우리가 가진 최대 강점을 상대의 가장 약한 부분에 부딪히는 것이다. 즉, 가장 효과가 높을 것 같은 곳에 최강의 무기를 던지는 것이다.

 

좋은 전략은 첫째가 '일관된 전략'이다. 좋은 전략은 기존 강점을 그냥 활용하는 것이 아니라 기획의 일관성을 통해 새로운 강점을 창출한다. 크고 작음을 막론하고 대부분의 조직은 이 일을 하지 못한다. 그들은 연관성이 없거나 심지어 서로 부딪치는 복수의 목표를 추구한다.

 

좋은 전략은 둘째가 '관점의 전환'이다. 통찰력 있는 분석을 통해 경쟁 구도를 재설정할 수 있다. 가장 강력한 전략은 게임의 규칙을 바꾸는 통찰에서 나온다.

 

애플: '썩은 사과' 골라내기

마이크로소프트가 1995년에 '윈도우95'를 발표한 후 애플은 나락으로 굴러떨어졌다. 힘겨운 노력에도 불구하고 애플은 1997년 9월에 부도 직전의 위기에 몰렸다. 급기야 회사를 떠났던 스티브 잡스(Steve Jobs)가 임시 CEO로 복귀했다. 매킨토시의 열혈 팬들은 그의 복귀를 반겼지만 기업계의 반응은 대체로 미지근했다.

 

그러나 1년이 채 지나지 않은 사이에 급격한 변화가 진행되었다. 첨단 제품의 개발을 촉진하고 IT업체 썬(Sun)*과 손잡을 것이라는 전문가들의 예측은 모두 빗나갔다. 잡스가 선택한 전략은 명백하면서도 예상을 뛰어넘는 것이었다. 그는 경쟁이 치열한 PC 시장의 틈새 상품 제조사라는 현실에 맞게 사업 규모와 범위를 축소했다. 사업 구조 재편 이후 남은 것은 생존력을 가진 핵심 부문뿐이었다.

* 정식 명칭은 썬마이크로시스템즈(Sun Microsystems). 미국의 컴퓨터 업체로 2009년 오라클에 인수됐다. 

 

잡스는 애플이 망하면 마이크로소프트가 독과점 문제에 시달릴 것이라는 빌 게이츠(Bill Gates)의 우려를 잘 알았다. 그래서 애플에 1억 5000만 달러를 투자하도록 설득하는 데 성공했다.

 

잡스는 애플 컴퓨터에서 최신 마이크로소프트 오피스가 돌아가게 만들었고, 아시아 지역으로의 외주를 통해 효율적으로 공급사슬을 운용하는 델의 모델을 차용했다. 또한 새로운 운영체제의 개발을 중단하고 넥스트(Next)*가 개발한 업계 최고의 운영체제를 가져다 썼다.

* 1985년 애플 컴퓨터를 떠난 스티브 잡스가 설립한 컴퓨터 회사 

 

이러한 전략의 힘은 일련의 일관된 행동을 통해 근본적인 문제에 직접 대응한 데서 나왔다. 잡스는 야심 찬 수익 목표도, 미래에 대한 거창한 계시도 제시하지 않았으며, 맹목적인 구조조정에 몰두하지도 않았다. 그는 단순화된 제품 라인업을 중심으로 전반전인 사업 논리를 재구성했다.

 

잡스는 단순한 성장률이나 시장점유율 목표를 제시하지 않았고, 다각도로 노력하면 언젠가 시장의 주도권을 되찾을 수 있다는 헛된 희망도 드러내지 않았다. 

 

대신 그는 성공의 원천인 새로운 기회의 문을 파악하고, 능숙한 포식자처럼 신속하고 영리하게 덤벼들 준비를 하는 데 집중했다. 새로운 기회의 문은 해마다 열리는 것도 아니었고, 경영 수완을 통해 억지로 열 수 있는 것도 아니었다. 그는 그 사실을 잘 알았다.

 

나는 선두업체가 성공한 비결과 그에 맞서는 개별 기업의 전략에 대해 물었다. 그들은 대체로 선두업체가 취한 전략을 어려움 없이 설명했다. 일반적인 내용은 기회의 문이 열렸을 때 가장 먼저 시장을 선점했다는 것이었다. 요점은 시장에 가장 먼저 진입하는 것이 아니라 가장 먼저 올바른 길로 진입하는 것이었다.

 

서로 부딪치는 목표를 추구하고, 연관성이 없는 사업에 자원을 분할하며, 양립할 수 없는 이해관계를 수용하는 일은 결국 나쁜 전략으로 이어진다. 그럼에도 불구하고 대부분의 조직은 집중화된 전략을 세우지 않는다. 그들은 자원을 통합하고 집중하는 진정한 역량에 대한 필요성을 무시하고 잡다한 목표를 늘어놓는다. 

 

좋은 전략을 세우려면 사소한 이해관계에 따른 요구를 거부할 수 있는 리더가 필요하다. 전략 수립에 있어서는, 조직이 하는 일만큼 하지 않는 일도 중요하다.

좋은 전략은 '숨은 역량'을 발견하게 한다

기원전 약 1030년 경, 목동인 다윗이 전사 골리앗을 물리쳤다. 골리앗은 2미터 70센티미터가 넘는 키에 베틀 채만한 창을 들었고, 투구와 갑옷은 햇빛을 받아 눈부시게 빛났다. 다윗은 군인이 되기에는 너무 어렸지만 그래도 골리앗에 맞서고 싶었다.

 

다윗은 무거운 갑옷을 버리고 목동의 옷을 입은 채 싸움에 나섰다. 어차피 골리앗과 근접전을 치르게 되면 갑옷은 크게 도움이 될 수 없었다. 또한 골리앗은 투구가 이마라는 급소를 가리지 않는다는 약점을 갖고 있었다. 

 

그는 골리앗을 향해 달려가면서 돌팔매를 날렸다. 이마에 돌을 맞은 골리앗은 그 자리에 쓰러졌다. 다윗은 죽은 골리앗의 머리를 잘랐고, 블레셋군은 도망쳤다. 다윗이 가진 원거리 무기는 체구와 힘이라는 골리앗의 이점을 무력화했다.

 

다윗과 골리앗의 이야기는 강점과 약점에 대한 인식이 합리적이지 않을 수 있음을 보여준다. 이 이야기가 주는 교훈은 명백한 비대칭성을 극복하는 진정한 역량의 발견에 있다. 

 

다른 사람들이 보지 못하는 역량을 인식하는 방법은 무엇일까? 언뜻 파악하기 어려운 핵심적인 목표를 발견하고 이점을 창출하는 방법은 무엇일까? 이러한 통찰은 좋은 성과와 대단히 좋은 성과의 차이를 만드는 추가적인 역량을 제공한다.

 

월마트: 유통의 힘은 네트워크에서 나온다

월마트에 대한 사례연구는 할인 유통업계를 폭넓게 다루기만 할 뿐 경쟁에 대해서는 거의 아무 것도 말하지 않았다. 전략 강의에서 배워야 할 중요한 점은 언제나 경쟁을 고려해야 한다는 것이다.

 

나는 월마트의 정책이 바코드 스캐너, 적시 조달 체제, 재고 관리 등 물류 시스템의 여러 가지 요소를 상호보완적으로 통합하고 있다고 설명했다. 물류 시스템과 관련된 월마트의 구조, 정책, 행동은 일관성을 이루고 있었다. 각 요소는 다른 요소에 맞게 특화되어 있었다. 월마트는 한 걸음 더 나아가 위성 기반 정보 시스템을 구축하여 물류 관리 및 공급업체와의 협상에 활용했다.

 

핵심은 매장이 아니라 150개 매장으로 구성된 네트워크였다. 이 네트워크를 통해 물류와 관리가 총체적으로 이루어졌다. 월마트는 통념 속의 매장을 네트워크로 대체했다. 150개 매장으로 구성된 지역 네트워크는 100만 명이라는 인구 기반을 확보할 수 있었다. 결국 월마트는 통념을 깨트린 것이 아니라 매장의 개념을 네트워크로 확대한 것이었다.

 

많은 경쟁자들은 월마트처럼 각 요소를 최선의 형태로 조합하기 위한 전반적인 설계를 하지 못했다. 일부 경쟁자들은 나름대로 일관된 설계를 했지만 추구하는 목적이 달랐다. 어느 쪽이든 경쟁자들은 월마트를 상대하는 데 어려움을 겪었다. 전략의 요소만 부분적으로 모방하는 것은 별다른 혜택을 안겨주지 않았다. 필요한 것은 전반적인 설계였다.

 

월마트의 주요 경쟁자는 케이마트(Kmart)였다. 한때 저가 유통업계의 리더였던 케이마트는 1970년대와 80년대에 해외 진출에 열을 올렸다. 그들은 월마트가 일으킨 물류 시스템의 혁신과 소도시 시장에서의 지배력 확산을 무시하다가 결국 2002년에 파산하고 말았다

 

오랫동안 분산화 원칙을 고수해온 케이마트는 각 지점장에게 제품 라인과 공급업체 그리고 가격까지 결정할 수 있는 권한을 주었다. 분산화는 대개 좋은 것으로 인식되었다. 그러나 분산화는 구성단위의 분열이라는 비용을 초래했다. 별도로 공급업체와 협상하고, 학습 결과를 공유하지 않는 매장들은 통합적 네트워크의 혜택을 누리지 못했다.

 

월마트 전략의 숨겨진 힘은 관점의 전환에서 나왔다. 이러한 관점을 얻지 못한 케이마트는 다윗을 깔보는 골리앗처럼 월마트를 작고 미숙한 상대로만 보았다. 하지만 월마트는 규모나 역사가 아니라 할인 유통업에 대한 관점을 전환함으로써 경쟁우위를 확보했다.

 

전통적으로 할인 유통업은 인구가 밀집된 대도시와 연계되었다. 그러나 월마트 창업자 샘 월튼(Sam Walton)은 네트워크를 통해 효율성을 극대화하는 방법을 발견했다. 현재 공급사슬 관리로 널리 알려진 이 방법은 1984년에는 예상을 뛰어넘는 전략으로서 다윗의 돌팔매와 같은 위력을 발휘했다.

좋은 전략의 3요소

좋은 전략의 핵심 구성 요소를 제대로 이해하면 전략을 만들고, 설명하고, 평가하는 일이 훨씬 쉬워진다. 핵심 구성 요소는 다음과 같다.

  • 진단: 진단은 문제의 속성을 정의한다. 뛰어난 진단은 결정적인 측면을 파악하여 복잡한 상황을 단순화시킨다.
  • 추진 방침: 추진 방침은 문제에 대응하기 위한 행동의 지침이다.
  • 일관된 행동: 일관된 행동은 추진 방침에 따라 기획된 일련의 행동이다. 각 단계의 행동은 서로 맞물리면서 추진 방침을 따른다.

1. 냉정한 진단

1993년 루 거스트너(Lou Gerstner)가 CEO에 올랐을 때 IBM은 심각한 침체상태에 빠져있었다. 

 

IBM은 기업과 정부기관에 통합 솔루션을 제공하는 전략을 기반으로 성공을 거두었지만 마이크로프로세서 기술의 발전 때문에 상황이 바뀌었다. 컴퓨터 산업은 칩, 메모리, 하드 디스크, 키보드, 소프트웨어, 모니터, 운용체제 등의 분야로 분화되었다. 

 

데스크탑 컴퓨터가 보편화되고 윈도우-인텔 시스템이 표준으로 자리잡는 상황에서 IBM은 어떻게 대응해야 했을까? 당시 IBM 내부와 월가 애널리스트들의 지배적인 시각은 산업 지형의 변화에 맞추어 사업 부문을 분화시켜야 한다는 것이었다. 거스트너가 부임할 무렵에 이미 분사를 위한 작업이 진행되고 있었다.

 

거스트너는 상황을 분석한 후 다른 진단을 내렸다. IBM이 모든 분야에 전문성을 갖추었다는 점은 오히려 경쟁력이 될 수 있었다. 문제는 이러한 경쟁력을 제대로 활용하지 못한다는 것이었다. 

 

그는 하드웨어 플랫폼이 아니라 고객 솔루션에 초점을 맞추어 통합을 강화해야 한다고 주장했다. 핵심적인 장애물은 내부 조율과 유연성의 부족이었다. 새로운 진단에 따른 추진 방침은 IBM의 고유한 역량을 활용하여 고객에게 맞춤식 솔루션을 제공하는 것이었다. 

 

초점을 고객 솔루션에 두었기 때문에 하드웨어와 소프트웨어는 필요에 따라 다른 회사의 제품을 사용할 수도 있었다. 결과적으로 IBM의 핵심적인 부가가치활동은 시스템 엔지니어링에서 IT 컨설팅으로, 하드웨어에서 소프트웨어로 전환되었다.

 

상황에 대한 진단은 복잡한 현실을 중요한 측면에 대한 주의를 요구하는 단순한 모델로 만들어준다. 이 모델은 상황을 파악하고 본격적인 문제 해결에 나설 기반을 제공한다. 뛰어난 진단은 상황을 설명할 뿐만 아니라 행동의 영역을 정해주고 성과를 개선시키는 데 필요한 지렛대를 제공한다.

 

2. 짜임새 있는 추진 방침

많은 사람들은 전략을 추진 방침의 의미로 사용한다. 전략을 단지 폭넓은 추진 방침으로 정의하는 것은 잘못된 일이다. 진단을 하지 않으면 대안적인 추진 방침들을 평가할 수 없다. 또한 행동에 옮기지 않으면 추진 방침을 따를 수 있는지 확인할 수 없다. 좋은 전략은 '무엇'을 하려고 하는지 제시할 뿐만 아니라 그 일을 '왜', '어떻게' 하는지도 제시한다.

 

좋은 추진 방침은 이점의 원천을 창출하거나 활용하여 진단을 통해 드러난 장애물을 극복한다. 그래서 전략의 중심에는 대개 이점이 있다. 지렛대가 힘을 배가시키듯이 전략적 이점은 자원과 행동의 효과를 배가시킨다. 

 

추진 방침은 경쟁자의 행동과 반응을 예측하고, 상황의 복잡성과 모호성을 줄이고, 집중적인 노력을 통한 지렛대 효과를 활용하며, 일관된 행동을 유도함으로써 경쟁우위를 창출한다.

 

작은 식료품점을 운영하는 스테파니의 사례를 통해 추진 방침이 효과를 발휘하는 방식을 살펴보자. 그녀는 상품의 가격대를 어떻게 설정해야 할지, 해당 지역에 많이 사는 아시아 유학생들을 위해 아시아 식품을 들여놓아야 할지, 영업시간을 늘려야 할지, 계산대를 추가해야 할지, 지역 대학 신문에 광고를 해야 할지, 할인 판매는 어떤 방식으로 해야 할지 등 다양한 문제를 놓고 고민하고 있었다.

 

스테파니는 같은 지역에 있는 슈퍼마켓과의 경쟁을 핵심 문제로 진단했다. 그녀는 24시간 문을 열고 저가 상품을 제공하는 슈퍼마켓으로부터 고객을 뺏어와야 했다. 

 

그녀의 고객들은 주로 근처에 살거나 일하면서 거의 매일 매장에 들렀다. 그녀는 상황을 분석한 후 문제의 핵심은 가격에 민감한 대학생 고객과 시간에 민감한 일반인 고객 사이의 선택이라는 사실을 파악했다. 이러한 판단은 상황의 복잡성을 크게 낮춰주었다.

 

두 고객집단에 동일한 정책과 행동을 적용할 수 있다면 이러한 이분법은 의미가 없을 것이다. 그러나 두 고객집단은 상당히 다른 성향을 갖고 있었다. 대부분의 고객은 학생들이었지만 일반인들은 훨씬 많은 금액을 구매했다. 그래서 스테파니는 요리할 시간이 부족한 일반인 고객을 집중 공략한다는 추진 방침을 세웠다.

 

물론 이 추진 방침이 최선이라고 증명할 방법은 없었다. 그러나 추진 방침을 세우지 않으면 행동의 기준을 정할 수 없었다. 그러면 일관된 행동과 자원 할당이 불가능했다. 

 

명확한 추진 방침은 가능한 행동들을 파악하고 조율하는 데 도움을 주었다. 스테파니는 추진 방침에 따라 손님이 많이 몰리는 시간대에 추가 계산대를 열고, 주차공간을 확대했으며, 고급 반조리식품의 전시공간을 늘렸다. 

 

한편 일반인들은 학생들과 달리 자정에 쇼핑을 하는 일이 드물기 때문에 영업시간을 늘릴 필요가 없었다. 이처럼 추진 방침은 초점을 맞춘 집중적인 노력을 기울일 수 있도록 도와주었다.

 

3. 일관된 행동

많은 사람들은 추진 방침을 정하는 단계에서 멈춘다. 추진 방침을 전략으로 오해하기 때문이다. 

 

전략은 반드시 행동을 수반해야 한다. 모든 행동을 나열할 필요는 없다. 다만 전략적 개념을 실행에 옮기기 위한 주요 행동들을 명확하게 제시해야 한다. 또한 이러한 행동들은 조직의 역량을 집중하여 서로 상승작용을 하도록 조율되어야 한다.

 

프랑스에 있는 세계적인 경영대학원인 인시아드는 조르주 도리오(Georges Doriot) 하버드대 교수의 구상으로 설립되었다. 인시아드의 도서관에 있는 그의 동상에는 "행동하지 않으면 세계는 여전히 아이디어에 머물 뿐이다"라는 말이 새겨져있다.

 

행동을 가로막는 주된 요인은 힘든 선택을 하지 않고도 원하는 것을 얻을 수 있다는 헛된 희망이다. 전략은 우선순위를 정하는 어려운 작업을 통해 만들어진다. 그래야만 효과적인 행동을 취할 수 있다. 행동의 필요성은 다른 어떤 것보다 전략적 아이디어를 날카롭게 다듬어준다.

 

그리고 행동에는 일관성이 있어야 한다. 일관성이 없는 전략적 행동은 별개의 목표를 추구하면서 상승효과를 일으키지 못한다. 

 

포드의 사례를 보자. 자크 내서(Jacques Nasser)는 1999년에 그룹 CEO에 오르자마자 볼보, 재규어, 랜드로버, 애스턴 마틴 같은 고급 브랜드들을 인수했다. 

 

그러나 규모의 경제를 추구한다는 기존 추진 방침은 여전히 유지되었다. 2000년에 포드의 고위 임원이 한 말에 따르면 한 플랫폼에서 최소 연간 100만 대를 생산하지 못하면 제대로 경쟁할 수 없었다. 그래서 포드는 볼보와 재규어를 같은 플랫폼에서 생산했다. 

 

그러나 이러한 행동은 두 브랜드의 가치를 희석시켰고, 고객과 딜러들을 실망시켰다. 볼보 구매자들은 재규어와 비슷해지는 것을 원하지 않았다. 그들이 원하는 것은 고유한 안전성을 지닌 차였다. 재규어 구매자들 역시 마찬가지였다. 그들이 원하는 것은 고유한 성능을 지닌 차였다. 결과적으로 두 브랜드에 대한 포드의 일관성 없는 행동은 상승효과가 아닌 상충효과를 일으켰다.

 

상충하지는 않지만 조율되지 않은 행동도 부정적인 효과를 내기는 마찬가지다. 2003년에 내가 조언했던 한 기업의 원래 전략은 미국 내 공장을 멕시코로 이전하고, 광고예산을 늘리며, 360도 피드백 프로그램을 실행하는 것이었다. 이러한 행동들은 개별적으로 보면 좋은 아이디어지만 서로 보완작용을 하지 않았다.

 

연관성이 없는 개별적인 행동들을 나열하는 것은 전략이 아니다. 전략은 구체적인 문제를 해결하기 위해 행동을 조율해야 한다. 행동의 조율 자체가 이점의 원천이 될 수 있다. 전략적 조율은 일시적 조정이 아니라 기획에 따른 체계적 조정이다. 다시 말해서 행동과 자원을 유기적으로 결합하는 방식을 구체적으로 제시한다.