인재의 활용: 직원들이 주인 의식을 갖게 하려면

지시와 위임: 직원이 오너십을 갖는 비결

훌륭한 리더는 직원이 성장하게 돕습니다. 단순히 돌보고 훈육하는 것만으로는 부족합니다. 그건 부모가 아니라 베이비시터도 할 수 있는 것입니다.

다시 비유를 들어보겠습니다. 훌륭한 리더는 직원으로 하여금 자기 자식(아이디어)을 많이 낳도록 도와줍니다. 연구개발이든, 제조든, 마케팅 관련 업무든 자기 아이디어를 많이 생산하게 만드는 것이 리더의 가장 중요한 과제입니다.

그런데 작금의 문제는 많은 리더가 직원들을 단순한 베이비시터로 대하고 그렇게 활용한다는 것입니다. 직원들이 성장해서 그들 자신의 아이를 낳아 키우게 하는 것이 아니라, 리더의 아이를 임시로 맡아서 키우게 하는 데만 집중하고 있습니다.

물론 베이비시터도 자신에게 맡겨진 아이를 잘 돌보려고 노력합니다. 시간에 맞추어 우유를 먹이고, 혹여 뛰어다니다가 넘어질까 살펴보기도 합니다. 하지만 부모처럼 그 아이의 미래를 걱정하고, 맡은 아이의 인격 도야를 위해 노력하지는 않습니다. 아이를 돌보는 책임을 맡은 시간이 지나가기를 바랄 뿐입니다. 그것이 베이비시터의 역할이기 때문입니다.

직원을 베이비시터로서 대하는 리더는 어떻게 될까요? 결과는 뻔합니다. 그들은 끊임없이 아이를 돌봐야 할 겁니다. 베이비시터가 집을 떠나면 결국 그 많은 일을 다시 자기가 직접 처리해야 합니다. 시간에 맞추어 우유를 먹여야 하고 혹여 뛰어다니다가 넘어질까 살펴보아야 합니다. 자기도 해야 할 일이 많은데 아이 돌보는 일에 신경을 써야 합니다. 그러니 항상 바쁠 수밖에 없는 노릇이지요.

리더가 제아무리 바쁘게 움직이며 일해도 직원들은 베이비시터로서의 사명을 다했기 때문에 적극적으로 도움을 주지 않을 것입니다. 그러면 리더는 직원들에게 불평을 늘어놓습니다. "타성에 젖어 일한다", "게으르다", "책임감이 없다"라고 탓만 합니다.

이런 문제의 해결책은 의외로 쉽습니다. 직원들을 베이비시터로 만들지 말고 그들이 직접 아이를 낳아 기르게 만들어야 한다는 것입니다.

부하에게 업무를 위임하는 것을 불안하게 생각하는 리더들이 의외로 많습니다. 부하들을 불신하니 리더 자신이 모든 것을 지시하고 감독하고 보고받으려고 합니다. 이런 현상은 다른 회사를 따라잡기 위해서 일하던 '패스트 팔로워' 시대에는 어느 정도 통했던 리더십 형태입니다. 즉, 이런 리더십 스타일은 옛 시대의 잔재물인 것입니다. 만약 '퍼스트 무버'로 전환하기를 원한다면
권한 위임이 꼭 필요합니다

권한 위임은 꼭 필요한 것이지만, 가끔씩 지시를 내려야만 할 때도 있습니다. 리더가 자신의 판단에 따라서 부득이 조치를 내릴 때는 어떻게 하는 것이 좋을까요? 그럴 때는 직접적 지시보다는 질문 방식으로 하라고 말씀드리고 싶습니다. 무조건 상사의 지시를 따르던 시대는 끝났습니다. 상사의 지시와는 다른 견해를 가진 부하도 있게 마련입니다. 저의 경우는 이런 식으로 질문을 던져 지시를 내립니다.

김 부사장, 당신 제안도 괜찮지만 내 생각은 이런데, 당신은 내가 가지고 있는 이 제안에 대해서 어떻게 생각하시오?

제가 내리는 지시에 대한 의견을 먼저 물어보는 것입니다. 바로 시행하라는 명령을 내리는 것이 아니라 지시의 타당성에 대한 동의를 먼저 구하는 것입니다.

사실 상사의 질문에 대해 그 자리에서 반대 의견을 내는 부하는 거의 없습니다. 만약 반대 의견이 있으면 검토해보고 다시 보고하라고 말합니다. 자신의 생각을 정리할 수 있는 시간을 주는 것입니다. 그러면 다시 보고할 때 자신의 안과 상사의 안을 비교해서 더 좋은 방법을 제시할 수도 있습니다. 처음 제안한 저의 안이 선택될 때도 있고, 어떨 때는 경험이 많은 담당 부하의 안이 선택될 때도 있습니다. 혹은 절충안이 선택될 수도 있겠지요.

어느 경우에도 부하들은 제가 내린 지시를 지시로만 받아들이지 않게 될 것입니다. 지시가 결정되는 과정에서 자신의 의견도 반영되었다는 생각을 하게 됩니다.

비유적으로 설명하면 100% 자기 아이(아이디어)는 아니지만, 자기 아이처럼 돌보게 될 반려견을 분양해주는 것입니다. 그러면 부하 직원들은 새로운 지시를 자신이 입양한 반려견이라 생각하게 되고, 애지중지하며 키울 것입니다.

그러면 그 일에 대한 책임감은 강요하지 않아도 저절로 생겨납니다. 누가 자기 아이를 의무감이나 책임감으로 돌봅니까? 모든 부모에게 자식은 하나의 운명과도 같습니다. 책임감이 아니라 본능적으로 자식을 돌보게 됩니다. 부하 직원에게 자기 자식을 낳아 기르도록 해야 합니다. 꼭 지시를 내려야만 한다면 질문으로 동의를 구해서 반려견을 키우는 느낌이라도 주어야 합니다. 그래야만 강요되지 않은 책임감을 스스로 가지게 됩니다.

이것이 바로 '직원들의 오너십'입니다.

오너십(ownership)은 '주인 의식'으로 번역될 수 있을 것이고, '책임감'으로도 번역될 수 있을 것입니다. 저는 회사 내에서 직급에 상관없이 자기가 하는 일에 자신의 아이, 즉 아이디어를 포함(own)시킬 수 있는 상태가 오너십의 출발이라고 봅니다. 부하 직원들에게 그들 자신만의 아이를 낳아 기르게 해야 합니다. 그래야 오너십이 생깁니다.

지금 우리 사회가 당면해 있는 심각한 문제는 '불임의 시대'에 접어들면서 촉발되었습니다. 단순히 출산율 저하만을 이야기하는 것이 아닙니다. 조직 사회에서도 불임의 시대가 펼쳐지고 있습니다. 회사에서도 자기 일, 자기 아이디어, 자기 생각은 없고 오직 남이 시키는 일, 상관이 시키는 일에만 매달리고 있습니다. 그래서 직장 생활이 고달프기 그지없습니다.

이것은 전적으로 리더의 잘못입니다. 직원에게 그들만의 기회를 주지 않았기 때문입니다. 즉 결정권을 위임하지 않았기 때문에 생긴 문제입니다.

심플하고 명료하게 지시·위임하라

결정권을 위임하려면 직원을 대하는 방식에도 원칙이 필요합니다. 저 같은 경우 '일관성'과 '지속성'을 중요하게 생각합니다. 표면적으로 볼 때 일관성과 지속성은 다른 것이지만 분명 서로 긴밀하게 영향을 주고받는 요소입니다.

'일관성'이란 말과 행동이 일치하는 것을 말합니다. 말은 이렇게 하고 행동은 저렇게 한다면 그 사람은 일관성이 없는 사람입니다. 이에 비해 '지속성'은 한번 내린 지시나 결정을 계속해서 이끌어가는 것을 말합니다. 처한 환경에 따라 지시 내용을 바꾸지 않는다는 뜻입니다.

예를 들어 회사에서 금연 캠페인을 한다고 칩시다. 직원들의 건강을 위해서 리더가 캠페인을 시작했습니다. 당연히 처음 3개월 정도는 금연 캠페인에 협조도 하고 관심도 보입니다. 리더의 관심이 3개월 정도 지속되었기 때문입니다. 그러나 초기 금연 캠페인 기간이 지나고 나면, 어느샌가 그 일은 흐지부지되기 일쑤입니다. 이런 일이 반복되면 어떤 결과가 나타날까요?

사람들은 어떤 일이든지 시간이 지나가기만을 기다리게 됩니다. 어차피 시간이 지나면 흐지부지될 일이기 때문에 눈치만 조금 보다가 다시 원래 상태로 돌아가는 것이지요. 리더에게 지속성이 없다는 것을 눈치챈 것입니다.

일관성과 지속성을 겸비하지 못한 리더는 무능력할 수밖에 없습니다. 명령도 지시도 힘을 발휘하지 못하고 직원들의 진심 어린 동의나 협조도 이끌어내기 어렵습니다. 그러므로 리더는 먼저 일관성과 지속성을 분리한 다음, 이 둘을 지속적으로 관리해야 합니다.

물론 이 일은 생각보다 쉽지 않습니다. 일반적으로 리더는 구성원의 앞에 서서 지시를 내리고 최종 결정을 내리는 사람입니다. 이것이 오래 반복되다 보면 리더는 습관적으로 지시를 내리고 자신이 결정을 내리는 것을 당연하게 여기게 됩니다.

이런 습관에 익숙해진 리더는 너무 많은 지시를 내리기 때문에, 자신이 내렸던 지시를 잊어버리기까지 합니다. 어떤 때는 시간이 지나서 이전과는 전혀 다른 지시를 내리기도 합니다. 그래서 어떤 리더들은 자신이 한 말을 메모해놓거나 컴퓨터에 기록으로 남겨 수시로 체크하면서 일관성과 지속성을 유지하려고 합니다.

저의 방법은 조금 다릅니다. 제가 일관성과 지속성을 유지하는 방법은 지시를 내리거나 결정하는 횟수를 최대한 줄이는 것입니다. 너무 많은 지시를 내려서 그 내용을 잊어버리는 실수를 줄이기 위해서입니다.

지시를 내리는 숫자를 줄여야만
권한의 위임이 가능해집니다모든 권한을 본인이 가지려 하지 않으면 자연스럽게 업무를 위임할 수 있게 됩니다. 어떤 리더에게 일관성이나 지속성이 부족하다면, 그것은 그가 너무 많은 지시나 결정을 내리기 때문입니다.

성경에는 '십계명'이 있습니다. 10개의 대원칙만 지키면 된다는 뜻일 것입니다. 만약 그것이 100계명이었다면 어땠을까요? 그 누구도 100개의 계명을 다 지킬 수는 없을 것입니다. 100개의 계명을 일일이 기억하는 것조차 불가능하기 때문입니다. 그렇기 때문에 리더는 너무 많은 조항이나 규정을 만들어서는 안 됩니다.

본인 스스로도 그것을 기억하지 못하게 되는 족쇄가 될 것입니다. 그러면 당연히 본인의 말과 행동이 달라지겠지요. 그럼 어떻게 될까요? 조직의 구성원은 그 리더를 일관성과 지속성을 갖추지 못한 사람이라고 평가할 것입니다. 따라서 리더는 구성원들을 그야말로 심플하게 이끌어야 합니다. 이 점을 잠정적인 결론으로 제시하고 싶습니다.

제 원칙을 한 가지 더 말씀드리면, 모든 지시나 결정은 보편적인 규칙이나 상식적 판단에 근거해야 한다는 것입니다. 관장하다 보면 각기 다른 상황에 맞게 대응하기 위해서 본인조차 나중에 기억할 수 없을 정도로 많은 결정을 내리게 됩니다. 그럴 경우를 대비해 일반적인 상식이나 보편적인 원칙에 근거해서 결정과 지시를 내려야 합니다. 그래야만 나중에 그 지시나 내용을 본인 스스로 기억해내거나 추론해낼 수 있습니다.

리더가 내리는 결정이나 지시의 원칙이 바로 서 있는 것이 중요합니다. 어떤 일을 하든지, 누구를 만나든지 원칙이 똑바로 서 있다면 그 원칙에 따라 지시나 결정을 내렸을 것입니다. 시간이 지나고, 만나는 사람이 달라도 이전에 내렸던 본인의 지시나 결정을 기억해내고 추론해낼 수 있습니다. '이런 사람에게는 이런 지시나 결정을 내리고, 저런 사람에게는 저런 지시나 결정을 내린다'라는 식으로 즉흥적으로 대응해서는 절대 안 됩니다.

만에 하나, 보편적 원칙에 의한 결정이나 상식적인 판단에 근거한 지시가 아니었다 싶으면 그 사안에 대해서만 반드시 메모를 해두어야 합니다. 이것은 나중에 초래될 수 있는 문제를 미리 예방하는 조치가 될 수 있습니다.

하지만 모든 것을 기억하기 위해 기록에 의존한다는 것은 참으로 위험한 일입니다. 저는 이런 방식을 선호하지 않습니다. 어떻게 그 많은 내용을 다 메모합니까? 설령 그것이 가능해서 일관성과 지속성을 유지할 수 있다고 해도 현실적으로 불가능할 때가 훨씬 많다는 것이 경험으로부터 배운 교훈이었습니다.

실패 경험이 있는 사람을 채용하라

실패의 경험을 통해 면역력을 기른다는 이야기를 더 이어가도록 하겠습니다. 우선 위기와 시련은 '신체적인 것'과 '정신적인 것'으로 나눌 수 있을 것입니다. 개인적인 차원에서도 그렇고, 회사 차원에서도 마찬가지입니다.

건강이 갑자기 나빠져서 쓰러졌다면 그것은 신체적인 위기가 닥친 것입니다. 개인이 그런 위기에 노출되기도 하지만 회사도 그런 갑작스러운 위기에 노출될 수 있습니다. 잘나가던 회사가 잠시 방심한 탓에 갑자기 도산하게 되는 경우입니다.

개인이든 회사든 이런 신체적인 위기는 예방을 통해서 극복되어야 합니다. 열심히 운동을 하고, 정기적인 건강검진을 받고, 먹고 마시는 음식을 잘 조절해야 합니다. 또 미리 백신을 맞아서 갑자기 닥칠지 모르는 질환이나 어려움에 대비해야 합니다. 더 센 병균이 침입했을 때를 대비해서 면역력을 길러주는 예방주사를 맞아두어야 합니다. 미리미리 준비를 해두어야 갑작스러운 신체적 위기를 피할 수 있습니다.

회사 차원에서 백신을 맞는다는 것은 미리 '사소한 실수'를 해보는 것을 말합니다. 의도적으로 실수를 저지를 필요까지는 없겠지만, 사소한 실수가 일어났을 때 이를 미래에 닥칠 위기의 사전 경고로 받아들이는 것이 좋습니다. 작은 실수를 해봐야 '큰 실수'를 예방할 수 있기 때문입니다.

그러므로 회사 경영을 하다가 작은 실수가 발생하면, 그것을 더 큰 실수에 대한 예방 조치의 필요성이 제기된 것이라고 생각하십시오. 작은 실수를 저지른 사람이나 부서가 있다면 무조건 나무랄 것이 아니라, 더 큰 실수를 방지할 수 있는 시금석으로 삼으십시오.

우연히 일어나는 일은 없습니다. 작은 실수들이 모여서 큰 실수가 일어납니다. 그렇다면 작은 실수를 단순한 잘못으로 보아서는 안 됩니다. 더 큰 실수를 막을 수 있는 예방 백신이라고 생각해야 합니다.

실패를 해보지 않은 사람은 절대로 큰 성공을 이루지 못합니다. 작은 실패의 경험을 통해서 우리는 새로운 면역력을 얻게 되고, 큰 어려움이 닥쳤을 때 그것을 헤쳐나갈 수 있는 추진력을 확보하게 되기 때문입니다.

가끔씩 자신의 작은 실수도 용납하지 못하는 리더들을 만납니다. 별로 심각하지도 않은 실수임에도 불구하고 직원들 앞에서 체면을 구겼다고 생각합니다. 그런 사소한 실수를 하면, 자신의 리더십 역량이 부족하다고 여깁니다.

저는 그렇게 생각하지 않습니다. 작은 실수가 있었다면 직원들 앞에서 바로 그것을 인정하고, 잘못된 것을 고치겠다는 의사를 표현하는 것이 좋습니다. 그래야만 직원들도 자신의 실수를 타산지석으로 삼게 될 것이고, 그래야만 회사가 미래의 위기와 시련을 준비하기 위한 백신을 맞게 되는 것입니다.

요즘 실리콘밸리에서 직원을 선발할 때 실수와 실패의 경험이 있는 사람들을 선호한다는 말을 자주 듣습니다. 그런 아픈 경험을 통해서 회복력이 생기기 때문일 것입니다. 실패를 경험하고 그 실수를 만회하려는 노력을 통해 회복력이 증대되니까요.

그렇다면 이런 시련과 난관을 극복하는 좋은 방법은 없을까요?

우선 공격적인 정신 기조를 유지하는 것이 좋다는 것이 저의 생각입니다. 작은 실수를 통해서 면역력을 길러내고, 난관으로부터의 회복력을 증대시킬 수 있는 것은 정신의 공격성에 달려 있습니다. 여기서 말하는 공격성이란 거친 성격이나 폭력적인 성향을 말하는 것이 아닙니다. 정신의 자세를 말합니다.

축구 경기는 공격 진영과 수비 진영으로 나뉩니다. 공격을 잘하는 팀과 수비를 잘하는 팀이 있습니다. 그런데 축구 경기에서 이기기 위해서는 공격적이어야 합니다. 수비에만 치중하면 비길 수는 있지만 절대로 경기에서 이기지는 못합니다. 수비에만 집중해서 우승했다는 축구팀을 들어본 적이 없습니다. 공격적인 상대방의 실수를 기다리며 역습할 기회를 잡는다지만 그럴 가능성은 어쩌다 한 번 찾아올 뿐입니다. 수비에 치중하는 팀이 이길 가능성은 확률적으로 매우 낮습니다.

축구 경기에서 우승을 원한다면 공격이 최선의 방책입니다. 난관이 찾아왔을 때 그 난관을 극복함으로써 면역력을 기르는 방법은 정신의 공격성을 유지하는 것입니다. 모든 분야에서
아마추어는 수비적이고
프로는 공격적입니다

아울러, 자신의 위기를 감추려고만 하지 말고 드러내고 함께 나누려는 용기도 필요합니다. 진짜 심각한 위기와 시련이 도래했을 때 그것을 혼자 힘으로 헤쳐나가는 것은 거의 불가능합니다. 아무리 개인의 역량이 뛰어나다 할지라도, 그 위기와 시련의 시간이 길어지고, 반복적으로 나타난다면 혼자서 그것을 극복해내기는 어렵습니다. 어떻게 보면 가정생활을 잘 영위하거나 좋은 친구와 같은 강력한 네트워크를 구축하는 것도 미리 백신을 맞아 두는 것과 많이 닮았습니다. 우리 모두에게는 가족의 '사랑'과 친구의 '우정'이라는 백신이 필요합니다.

• 큐레이션 도서 살펴보기: <초격차>