무슨 일 하세요?

Editor's Comment

시시각각 변화하는 소비자에 맞춰 끊임없는 혁신을 거듭해 미국 리테일 시장에서 독보적인 존재로 우뚝 선 아마존(Amazon). 가장 빠르고, 가장 싼 아마존과 경쟁해서 살아남을 수 있는 기업은 과연 있을까요. 미국 리테일 최전방에서 아마존의 파도에 맞서고 있는 김수영 저자는 말합니다. 새롭고 혁신적인 아이디어로 무장한 기업들이 아마존이 채워주지 못한 빈자리를 호시탐탐 노리고 있다고 말이죠.

도대체 어떤 기업들이 어떻게 아마존에 맞서고 있는 걸까요. 저자와 함께 떠나는 미국 리테일 산업의 현재와 미래. 
'Shoptalk 2018 - 아마존의 시대에서 살아남는 법'의 첫 번째 미리보기에서 확인하세요.

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여전히 겨울 같았던 2017년 3월의 어느 저녁. 낯선 나라, 낯선 도시에서 네트워킹을 해보겠다고 참석한 데이터 과학 행사에서 누군가 내게 물었다. 3초짜리 답을 할 수도, 30분짜리 답을 할 수도 있는 이 쉽고도 어려운 질문에 대한 나의 대답은 이러했다.

아시아 이커머스(eCommerce) 업계에서 프로덕트 매니저를 하다가 3개월 전에 보스턴에 이사 왔어요. 요즘은 쇼핑 플랫폼을 똑똑하게 만들어 보고 싶어서 인공지능과 데이터 과학을 들여다보고 있어요. 아직도 대부분 쇼핑 플랫폼들은 열 번, 백 번 쇼핑한 고객도 모르는 사람과 똑같이 취급하는데 2017년엔 그럴 필요가 없지 않나요?

대답이 마음에 들었던지 질문자는 목소리를 가다듬고 이것저것 물었다. 그러더니 자기 회사 채용 담당자를 만나보라고 했다. 그날 이후 예상치 못하게 3주가 숨 가쁘게 흘렀고 나는 그 행사가 열렸던 보스턴 룰라라(Rue La La)* 본사에 프로덕트 매니저로 출근했다. 그날 내게 무슨 일을 하느냐고 물었던 질문자는 알고 보니 프로덕트 총괄 부사장이었다.

* 브랜드 상품을 할인가에 온라인으로 판매하는 리테일 회사

난 뭐 하고 살지?

대학 졸업을 앞두고 내가 내린 결론은 어떤 일을 하더라도 온종일 해도 신나는 일을 하자는 것이었다. 대학 4년 내내 온라인 쇼핑을 즐겨서였을까. G마켓 채용공고가 유난히 눈에 들어왔다. 결국, G마켓에 입사했고 그동안 고객의 눈으로만 보던 온라인 쇼핑을 기획자의 입장에서 배울 수 있었다. 이 일은 내가 목표로 했던 '온종일 해도 신나는 일'에 딱 맞는 일이었다. 

 

입사 1년이 채 안 되던 어느 날, 사내의 몇몇 선배들이 꾸리는 조인트벤처에서 해외사업을 같이 해보자는 제의가 들어왔다. 나는 덥석 "네!"라고 답했다. 지금 생각하면 무슨 배짱이었는지 이해가 안 되지만 그렇게 2010년부터 G마켓 싱가포르에서 온라인 마케팅을 담당하게 되었다.*

* 2009년 이베이의 G마켓 인수 후, 이베이와 당시 G마켓 구영배 대표는 G마켓 브랜드로 해외사업을 계획하고 Giosis라는 조인트 벤처를 세웠다. 나는 2010년 공식적으로 Giosis에 조인하고 싱가포르로 가게 되었다. 2012년, 해외 G마켓은 Giosis 운영 아래 Qoo10으로 브랜드명을 변경했다.

 

패기는 넘쳤지만 낯선 나라에서 갑자기 온라인 마케팅 담당자가 되고 나니 배워야 할 것들이 너무 많았다. 한국에서는 당연하던 네이버와 다음 대신, 생소한 구글, 야후, 페이스북 등의 글로벌 플랫폼으로 광고를 운영해야 했다.

 

한국에서 통하던 브랜드 파워는 싱가포르에서는 무용지물이었다. 이런 상황에서 한국인의 직감은 통하지 않았다.

감보다는
데이터를 믿는 것이 답이었다

현지 광고 세일즈 담당자들은 처음에는 못 미더웠지만 차근차근 파트너십을 맺어가며 온라인 광고를 진행했다.

 

나와 팀이 싱가포르 생활에 적응해 갈수록 우리 광고의 ROI(return on investment)는 높아져 갔다. 그렇게 사이트 규모는 어느덧 2배, 3배로 커졌고 약 2년 만에 싱가포르 최대의 쇼핑 사이트로 성장했다. 나에게 있어 그 당시는 광고 담당자로서 최고의 날들이었다.

고객이 스스로 찾아오게 하는 방법은 없을까? 

광고 효율을 분석해 더 효과적인 광고를 만들어 내는 일이 어느 정도 익숙해졌을 때쯤이었다. 문득 내가 숲이 아닌 나무만 보고 있는 것이 아닐까 하는 생각이 들었다.

 

제아무리 효과적인 광고를 만들어도 고객들이 사이트에 와서 쇼핑을 안 하면 소용이 없는 게 아닐까? 고객을 사이트로 몰려오게 하는 것을 넘어 어떻게 그들을 사로잡을까? 고객들이 사이트를 떠나면 또 비싼 광고를 집행해 다시 데려오려 하는 것보다는 인상적인 경험을 제공해서 스스로 찾아오게 하는 게 더 지속 가능한 모델이 아닐까? 

 

뭔가를 바꿔보고 싶었지만 어디서부터 어떻게 시작해야 할지 몰랐다. 내가 배운 거라고는 온라인 광고와 제휴가 전부였다. 회사 안에서 무언가를 해보기에는 더 막막했다.

 

그래서 새로운 시도를 해보기로 했다. 아예 새로운 회사에서 플랫폼 개발에 가까운 일을 해보고 싶었다. 동고동락하던 팀을 떠나 글로벌 여행업계의 큰손 트래블포트(Travelport)의 신규 플랫폼 팀에 합류한 것도 그런 이유에서였다. 

 

트래블포트는 여러 항공사와 여행사의 서비스를 통합해 한 군데서 관리하고 중계하는 회사다. 이곳에서는 개발자들과 호흡을 맞추며 일을 했다. 기술에 기반을 둔 조직이 어떻게 일하는지를 배울 수 있는 동시에, 여러 협력사의 이야기를 들으며 신규 플랫폼의 성장에 필요한 요구사항을 파악하고 관리하는 일이었다.

 

꽤 보수적인 여행업계의 터줏대감인 회사에서 우리 팀이 런칭한 신규 플랫폼은 여행 업계에서 관심을 끄는 듯했다. 하지만 직원 3천 명에 수백 개의 플랫폼을 운영하는 큰 조직에서 우리 팀의 프로젝트와 같은 작은 규모의 신규 플랫폼은 조직 내의 마케팅에만 몇 달이 걸렸다.

 

성장에 필요한 동력을 얻기도 전에 팀의 사기가 사그라든다는 느낌을 받았다. 매 분기 두 자릿수 성장을 하던 G마켓 싱가포르의 호흡으로 커리어를 시작한 나에겐 갑갑한 곳이었다. 

 

그때부터 여러 리테일 업체들의 상품과 서비스를 한 군데 모아 중개업을 하는 마켓플레이스 모델의 한계가 눈에 들어오기 시작했다. 고객을 한껏 불러 거래를 중계하고서 무슨 일이 생기면 누가 어떤 책임을 지는 건지, 마켓플레이스 모델 내의 판매자들과 어떻게 해야 상생할 수 있는 것인지, 복불복의 쇼핑 경험을 어떻게 신나는 경험으로 바꿀 수 있는 건지 의문이 들었다. 

 

그때까지 나에게 마켓플레이스를 통한 거래 이후의 일은 블랙홀 같았다. 플랫폼 중심이 아닌 고객 중심의 플랫폼을 만들고 싶은 한 사람으로서 더 깊게 들여다보고 싶었다.

소비자에게 감동을 주는 쇼핑 경험은 어떻게 만드는 걸까? 

찾는 자에게 길이 열린다고 했던가. 싱가포르 G마켓에서 생수를 주문했는데 한 달이 넘도록 도착하지 않아 화가 잔뜩 나 있었던 와중에 레드마트(Redmart)를 알게 됐다.

 

싱가포르 생필품 배달 서비스 스타트업인 레드마트는 고객 우선(customer first)을 목표로 상품 구매 및 조달, 물류창고 운영, 배송, 고객관리 등 리테일의 전 과정을 기술과 데이터 중심 경영으로 혁신하고자 하는 회사다.

 

예쁘장한 앱으로 주문한 생수가 하루 만에 배달되었다. 배달 온 생수 박스 안에는 창립자들이 직접 사인한 첫 구매 축하 카드가 있었다. 며칠 후 레드마트에서 유기농 과일을 홍보하는 이메일이 왔다. 어떻게 알았지? 내가 비싼 생수를 주문해서 그런가? 이메일 디자인도 마음에 드는데?

 

레드마트에 완전히 마음을 빼앗겼던 그 날, 레드마트의 프로덕트 매니저에 지원했다. 도대체 어떻게 하기에 고객에게 이런 감동을 줄 수 있는지 알아야만 했다.

 

물류창고 꼭대기에 있는 사무실에 출근한 나는 그제야 정말 숲을 보러 왔다는 생각이 들었다. 로봇 물류창고부터, 배송 기사가 쓰는 스마트폰 앱, 콜센터 직원들이 고객 전화가 오는 즉시 자동으로 문제를 파악할 수 있도록 하는 똑똑한 고객관리 앱까지 만지면서 '고객이 신나게 쇼핑할 수 있는 리테일 플랫폼은 이렇게 만들어지는 것이구나'라는 걸 알 수 있었다.

 

고객을 직접 상대하지 않는 부서(back office)로부터의 혁신이 여태껏 내가 생각지도 않았던 리테일의 다른 한쪽이었다면, 고객들이 사용하는 쇼핑 웹사이트와 스마트폰 앱은 내 주 종목이라고 한동안 생각했다. 그리고 곧 내가 틀렸다는 사실을 깨달았다. 고객들에게 상품을 판매하는 웹사이트와 스마트폰 앱도 내가 알던 사이트 운영을 넘어선 기술과 트렌드가 있었다
 
레드마트와 개인화 보험 스타트업 CXA에서는 이미 2014년부터 개인화 플랫폼을 계획하고 있었다. 이를 위해 데이터 과학자(data scientist)들을 데리고 왔고, 프로덕트 매니저들은 '감' 보다는 데이터로 의사결정을 하라는 주문을 받았다.

 

예를 들어 고객 A가 한 달에 한번 24롤짜리 휴지박스와 6개월 된 아기 기저귀를 주문한다면 그다음 달 어떤 날에 재주문 알람을 보내야 하는지, 어떤 상품을 끼워 팔아야 할지 자동으로 추천하는 플랫폼을 만드는 식이었다.

 

그저 비싸고 크고 화려한 광고로 트래픽을 몰아오는 것이 아니다.

대신 고객이 필요할 때나
필요하다고 깨닫기 직전에
고객에게 맞는 방법을 사용해
그들이 스스로 찾아오게 만드는 것이다

그것은 내가 그렇게 보고 싶어 했던 숲의 그림이었다. 

더 큰 시장, 더 치열한 경쟁은 어떤 모습일까? 

한국의 10분의 1 규모인 인구 5백만 명의 싱가포르 시장만을 위해 레드마트만큼 물류, 배송, 온라인 쇼핑 등 전방위적인 기술투자를 하는 것은 대범하면서 동시에 힘든 일이었다.

 

작은 섬 안의 도시국가라 해도 배송 사고는 빈번했고 소비자들이 원하는 건 가지각색이었다. 심지어 서너 개의 굵직한 회사들이 레드마트와 경쟁하고 있었다. 

 

이 규모의 몇백 배쯤 되는 리테일 시장에서 수많은 고객이 환호할 만한 경험을 만들어 내는 건 어떤 걸까 궁금했다. 수많은 전통적인 리테일 회사들과 기술 혁신의 선두에 있는 아마존닷컴(Amazon.com)(이하 아마존), 그리고 기발한 아이디어로 무장한 스타트업이 한 시장에서 경쟁하고 있는 미국의 리테일 업계는 과연 어떤 모습일까.

 

2016년 겨울, 나는 그 물음에 대한 답을 찾기 위해 미국으로 왔다.

쓰러져가는 공룡들, 그리고 아마존 

늘 최신 기술에 가까이 일해서일까. 막상 와서 겪어본 미국은 생각보다 오래되고 낡은 방식으로 돌아가고 있었다. 손 글씨로 쓴 수표를 당연히 여긴다거나, 세금신고를 위해 종이 문서를 제출해야 한다거나 등등 최첨단 기술의 선두 이미지와는 거리가 먼 경우가 대부분이었다.

 

리테일 업계도 그와 별반 다르지 않았다. 2010년대에 들어서도 기존의 방식대로 TV 광고를 내보내고, DM(direct mail)을 보내고는 거대한 오프라인 매장의 문으로 손님이 들어오기만을 기다리고 있었던 수백, 수천 개의 리테일 업체들은 이미 문을 닫았다.

2017년 9월 18일, 세계 최대의 완구 업체 토이저러스(Toys R Us)는 미국 버지니아주에 있는 연방파산법원에 파산보호를 신청했다. ©Sheila Fitzgerald

내가 미국에 막 도착한 2016년, 메이시스(Macy's)나 제이크루(J. Crew) 같이 최신 기술과 마케팅 흐름에 잘 따라간다고 자부하던 리테일 회사들마저도 구조조정을 하고 오프라인 매장을 정리한다고 발표하면서 업계는 큰 충격에 빠졌다.

 

이들은 오프라인 매장뿐아니라 SNS 마케팅이나 온라인 광고에도 투자하고 있었기에 파장은 더욱 컸다. 리테일 아포칼립스(retail apocalypse)*라는 말까지 생겨난 상황이었다.

* 2010년부터 2018년까지 이어지고 있는 북미 오프라인 리테일 업계의 잇단 파산과 매장 철수 행렬. 자세한 내용은 위키피디아 항목 참조. / 관련 기사: 아마존의 습격 (매일경제, 2018.2.8)

 

우울한 업계 분위기와는 달리 끊임없이 성장하는 회사가 있었다. 바로 아마존이다. 사실 이곳에 오기 전에는 아마존의 영향력을 짐작만 했지 직접 경험해 본 적은 없었다.

 

한국의 어지간한 온라인 쇼핑 업체는 당일 배송이나 무료 반품 서비스를 제공한다. 추가 할인에 최저가 찾는 것도 그렇게 어렵지 않고, 손가락으로 꼽기도 벅찰 만큼 다양한 방법으로 결제할 수 있다. 그렇게 때문에 미국 밖에서 아마존이 얼마나 대단한 회사인지 썩 와 닿지 않았던 게 사실이었다.

 

막상 미국의 소비자가 되어보니 가구든 화장품이든 옷이든 뭔가 하나 사려면 반드시 몇 시간씩 검색을 해야 하고 배송은 기본이 4~5일, 추가 할인 같은 쏠쏠한 재미도 찾기 어려웠다.

 

비교 검색 후의 마지막 선택은 항상 아마존이었다. 6개월의 투쟁 끝에 나는 아마존 프라임(Amazon Prime) 회원이 되었다.
 

대도시를 빼고는 그다지 높지 않은 인구밀도, 주마다 각각 다른 법, 다양한 인종과 취향의 소비자를 만족하게 해야 하는 미국 시장에서 아마존은 2016년 기준, 온라인 리테일 매출의 34%를 차지한다. 거의 독보적이라 할 수 있다.

2016년부터 2021년까지 아마존의 미국 리테일 시장 점유율 예측 ©Statista 2018

34%라는 수치가 와 닿지 않는다면 이건 어떨까. 미국 가정의 64%가 매달 아마존에 12.99달러 (연 회원은 99달러)를 지급하는 아마존 프라임 고객이라는 사실.

이 정도면 아마존은
수도, 전기, 가스에 이은
미국의 기본재라고 할 수 있다

거대한 아마존에 맞선다고? 

룰라라의 프로덕트 매니저가 된 나의 임무는 고객을 뼛속 깊이 이해하고 그들의 충족되지 않은 욕구(unmet needs)를 해결하는 것이다. 24시간 쇼핑을 할 수 있는 내가 룰라라 고객을 이해하는 일은 그렇게 어렵지 않았다.

 

문제는 아무리 논리적으로 되짚어 봐도 고객이 굳이 왜 룰라라를 선택해야 하는가에 대한 이유를 찾기란 쉽지 않았다는 것이다. 아마존보다 빠른 배송을 하는 건 불가능하고 가격도 하루에 몇 개 상품만 빼고는 경쟁력이 없다. 혹시 뭔가를 샀더라도 무료 반품이나 재빠른 콜센터 서비스 같은 건 꿈에도 꿀 수 없다.

 

고객들이 원하는 건 상품부터 서비스까지 모두 다 아마존이 제공하는데, 룰라라를 포함한 리테일 업계의 다른 회사와 브랜드들은 도대체 무엇을 제공하려는 것일까? 공룡 같은 기존 리테일 회사들의 생존 전략은 무엇일까? 아마존이 만들어 놓은 기준 너머에서 경쟁하는 회사들은 누구일까?

 

크리스텐슨이 지적한 혁신기업의 딜레마*처럼, 아마존도 점진적인 혁신만 계속하다가 생각지도 못한 후발주자에게 허를 찔리는 일이 생길 수 있을까? 그 빈틈은 어디에 있을까? 이 싸움판에 나온 다른 경쟁자들이 궁금했다.

* 관련 도서: 클레이튼 M. 크리스텐슨, <혁신기업의 딜레마(The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail)> (세종서적, 2009)

Shoptalk 2018 행사장 내부 &#169;김수영

[Shoptalk 2018 - 아마존의 시대에서 살아남는 법]

 

한국, 싱가포르를 거쳐 현재는 미국 룰라라(Rue La La)에서 모바일 쇼핑을 총괄하며 미국 리테일 최전방에서 아마존의 파도에 맞서고 있는 김수영 저자가 리테일 산업의 최신 트렌드와 미래를 한눈에 엿볼 수 있는 Shoptalk 2018에 다녀왔습니다. 끊임없이 요동치는 리테일 산업의 지각 변동을 듣고 보고 느낀 저자의 인사이트가 궁금하다면, 지금 바로 예약하세요.